三個(gè)方面告訴你HRBP如何搞定HR

可能很多公司都有HRBP，除了HRBP之外的其他HR，每個(gè)公司情況就不太一樣，有些公司是有BP的，但是沒(méi)有SSC，因?yàn)樗?guī)模不大，它不需要SSC，HRBP承擔(dān)了很多共享服務(wù)中心的工作，COE有但是不全，COE可能有哪些呢，比方招聘可能是有的，培訓(xùn)是有的，但是不代表每個(gè)環(huán)節(jié)都有。

所以不同的公司對(duì)HR各個(gè)角色的分工會(huì)略有不同，這里面我會(huì)跟大家詳細(xì)區(qū)分，HRBP如何處理與這些HR的角色。

我們?cè)趺磥?lái)看HRBP之外的HR角色?我們分成三個(gè)方面：

第一，HRBP的上司。他的上司，很多公司是直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門(mén)老大，或者是業(yè)務(wù)線的經(jīng)理。這樣的話其實(shí)就歸結(jié)到如何搞定業(yè)務(wù)，很多公司把它放在HR里邊，雖然說(shuō)他支持某一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，但是真正的HRBP，匯報(bào)給一個(gè)更高級(jí)的HRBP等等，我們會(huì)先來(lái)看一看在上級(jí)，HRBP如何搞定如何處理上級(jí)的關(guān)系。

第二個(gè)就是同級(jí)，作為同級(jí)小編剛才說(shuō)到了，有些公司呢可能只有HRBP，你和其他的HRBP，每個(gè)人負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)線，在你和其他的同事之間如何處理關(guān)系，是否有工作業(yè)務(wù)往來(lái)，怎樣能更更高效的處理，除此之外，如果是公司規(guī)模很大，COE很健全的話，那么你會(huì)有很多COE的關(guān)系，比如遇到招聘，可能去找招聘的COE，需要人才發(fā)展，可能會(huì)找人才發(fā)展或者培訓(xùn)的COE，需要調(diào)整薪酬體系了，就要找薪酬體系的COE，這個(gè)過(guò)程中會(huì)有很多的問(wèn)題存在。

如果公司很大會(huì)有SSC，BP會(huì)經(jīng)常抱怨SSC很多事情搞不定，傳統(tǒng)的事務(wù)性事情老出紕漏，最后還是要BP跟業(yè)務(wù)部門(mén)搞定，這樣他們之間磨合會(huì)有問(wèn)題。那么BP如何和SSC系統(tǒng)高效協(xié)作，同級(jí)之間我們可以看三類(lèi)人，COE、HRBP和SSC。

下級(jí)在HRBP做的職位比較高，有一些公司會(huì)給HRBP配一些小級(jí)，有可能是比較初級(jí)的HRBP，或者叫HR助理，或者叫人力資源專(zhuān)員，這些都是跟BP很類(lèi)似的工作，但是工作內(nèi)容相對(duì)比較初級(jí)。

針對(duì)這些比較初級(jí)的員工，BP在和他們相處過(guò)程中也會(huì)遇到一些麻煩，很多事情跟他們說(shuō)了搞不明白，做出來(lái)的東西也不能看，BP還要進(jìn)行進(jìn)一步修改，如何處理和下級(jí)的關(guān)系，我們會(huì)從這幾方面來(lái)跟大家談一談。

HRBP如何與上級(jí)HR溝通

先看上級(jí)，上級(jí)我們只討論你的BP的領(lǐng)導(dǎo)，有的時(shí)候是BP的經(jīng)理，或者是叫HR經(jīng)理，有些公司規(guī)模小的叫HRD。其實(shí)這個(gè)范圍可以拓展到任何HR同事，你如何去處理跟上級(jí)的關(guān)系，如何更多得到上級(jí)的肯定，這個(gè)說(shuō)起來(lái)也很多，我們這邊簡(jiǎn)單的概括三點(diǎn)，第一點(diǎn)就是你的工作要及時(shí)匯報(bào)。

因?yàn)槊恳粋€(gè)BP只負(fù)責(zé)你的業(yè)務(wù)線，你在業(yè)務(wù)線上的情況，你的老板并不一定知道，他知道的是你們團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要完成什么樣的目標(biāo)，但是你業(yè)務(wù)線里邊具體的問(wèn)題，你具體幫業(yè)務(wù)部門(mén)解決了什么，他有可能是不一樣的，因?yàn)樗苤枚?，他可能管著整個(gè)公司的HRBP，比如你是研發(fā)的或者銷(xiāo)售的，每一個(gè)BP問(wèn)題都不一樣，你是怎么處理，你是怎么解決的，他不知道，不知道對(duì)他來(lái)說(shuō)是一件很不好的事情，對(duì)BP來(lái)說(shuō)也是。

當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)不知道你做什么事情的時(shí)候，你在他的面前就沒(méi)有多大的價(jià)值，我強(qiáng)調(diào)的第一點(diǎn)就是及時(shí)匯報(bào)你的工作。

如果大家喜歡發(fā)郵件，你可以把它添加在郵件里，至少讓他知道你在做。不要以為他嫌煩，如果他嫌煩可以直接把郵件刪除，或者他可能會(huì)直接告訴你有些事情如果他愿意放權(quán)，你做了就可以。你要讓他知道你很積極的去做所有的事情，這也是對(duì)他和對(duì)你來(lái)說(shuō)都是一件好事，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)是要多請(qǐng)教，換句話說(shuō)是要及時(shí)提問(wèn)，當(dāng)你工作中遇到困難的時(shí)候，你千萬(wàn)不要覺(jué)得這個(gè)困難我自己搞定，不要給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩，我認(rèn)識(shí)的很多朋友在工作中也都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題，相信大家也都會(huì)覺(jué)得，這個(gè)東西最好是自己搞定不要麻煩領(lǐng)導(dǎo)，否則領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺(jué)得你什么都搞不定什么都來(lái)問(wèn)我。

其實(shí)不是這樣，心理學(xué)有一個(gè)研究，是專(zhuān)門(mén)研究組織里邊經(jīng)理的心里狀態(tài)，我們換位思考一下，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)不會(huì)覺(jué)得下屬過(guò)來(lái)請(qǐng)教你一個(gè)問(wèn)題，希望你給一些一件是很麻煩的事情，大部分的經(jīng)理都不會(huì)的，我們往往就是因?yàn)闆](méi)有這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換，你會(huì)覺(jué)得麻煩領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)，但如果從領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)說(shuō)不是這樣。

一定不要吝嗇把你的問(wèn)題請(qǐng)教你的領(lǐng)導(dǎo)。你如果跟他在一起互動(dòng)多了，包括問(wèn)題多了，那他都覺(jué)得你做的工作很多很有意義，有些問(wèn)題他可能也覺(jué)得是很好的問(wèn)題，第二點(diǎn)是及時(shí)請(qǐng)教。

第三點(diǎn)是把握好責(zé)權(quán)利，就是有些情況下不要越權(quán)做事情，很多情況你要知道你領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么你的角色是什么，有的時(shí)候處理事情該請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)，或者該由領(lǐng)導(dǎo)決策的，就要由領(lǐng)導(dǎo)做決策。

HRBP如何與統(tǒng)計(jì)Parther合作

針對(duì)同級(jí)，就是COE其他BP和SSC，我們先說(shuō)COE，我之前跟大家說(shuō)的那個(gè)案例，這個(gè)案例很有意思，COE當(dāng)時(shí)覺(jué)得他的建議，說(shuō)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才流動(dòng)很大，需要把整體薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)上去。

當(dāng)時(shí)薪酬福利的COE就說(shuō)我們看一下市場(chǎng)情況是怎樣的，結(jié)果他拿出來(lái)一個(gè)外部的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，這個(gè)報(bào)告說(shuō)明了什么呢?這個(gè)報(bào)告跟他說(shuō)，因?yàn)檫@個(gè)技能需求量很少樣本很少，不具有代表性。

如果是一些偏門(mén)的小技能，比如像一些小語(yǔ)種，整個(gè)市場(chǎng)沒(méi)多少人，你做整體薪酬調(diào)查的時(shí)候，就無(wú)法調(diào)查，他只能參考一個(gè)更大的樣本，他當(dāng)時(shí)參考了軟件工程師，這一參考好了，軟件工程師的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，本公司的水平還略高于市場(chǎng)所以沒(méi)問(wèn)題。

這時(shí)候大家可以看到，在真實(shí)的案例中，有的時(shí)候數(shù)據(jù)是會(huì)騙人的，但事實(shí)上從感知角度來(lái)說(shuō)，的確很多員工都被獵頭有聯(lián)系過(guò)，而且都在蠢蠢欲動(dòng)。我這個(gè)朋友很苦惱，但是后來(lái)事解決了，怎么解決的呢?完全是脫離了整個(gè)COE的幾個(gè)方案，就是這個(gè)部門(mén)有了一個(gè)調(diào)整，部門(mén)有了調(diào)整以后，整個(gè)方向開(kāi)始進(jìn)行了變化，所以短期內(nèi)薪酬調(diào)整的需求非常少，當(dāng)然這個(gè)事情就這么不了了之了。

但是要說(shuō)的跟COE如何處理有兩點(diǎn)，第一要利用好COE的資源，像薪酬福利的這個(gè)COE有很多外部的薪酬數(shù)據(jù)，包括招聘有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和勞動(dòng)力市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，這些東西BP往往不知道，BP會(huì)知道內(nèi)部的數(shù)據(jù)，就是部門(mén)里邊，這個(gè)部門(mén)情況怎樣，這個(gè)部門(mén)的人員結(jié)構(gòu)怎么樣，部門(mén)的流動(dòng)率情況怎么樣，是不是有潛在的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，有潛在的人才管理風(fēng)險(xiǎn)等等，內(nèi)部你是知道的，但是外部的資源你不清楚，所以你需要利用COE的資源。

比如有的業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)有人才發(fā)展方面的需求，可能很多公司會(huì)有，那么人才發(fā)展的時(shí)候，BP不可能做方案，要找COE，COE有很多發(fā)展方案，隨便拿過(guò)來(lái)就是很大的資源，你可以根據(jù)部門(mén)情況進(jìn)行定制化，這就是第二點(diǎn)，BP和COE配合的時(shí)候要注意部門(mén)具體情況。拿到這些資源以后，要根據(jù)你部門(mén)的情況進(jìn)行調(diào)整。

我們還以人才發(fā)展舉例，有些部門(mén)是怎么分析內(nèi)部情況呢?比方說(shuō)內(nèi)部的級(jí)別分布情況，員工的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?，不同工作年限之間級(jí)別分布情況，比方說(shuō)中間級(jí)別的這些人工作年限基本在三年左右，那樣一來(lái)的話，而且三年是一個(gè)很敏感的時(shí)期，進(jìn)行一些特殊的職業(yè)規(guī)劃，人才發(fā)展、梯隊(duì)建設(shè)等等方面，這是這個(gè)部門(mén)分析的。

但是你拿過(guò)來(lái)不一定能用在另外一個(gè)部門(mén)上，比如一個(gè)新成立的部門(mén)，總共剛成立沒(méi)有一年，所以你分析它的工作年限意義不大，分析級(jí)別分布有點(diǎn)意義，更多的是要分析之前的背景，這個(gè)一定要結(jié)合部門(mén)具體情況，這是針對(duì)COE的兩點(diǎn)。針對(duì)其他的BP也要做到兩點(diǎn)，第一要相互交流，不同業(yè)務(wù)部門(mén)的BP，都有一些非常好的經(jīng)驗(yàn)和方法，所以相互交流，大家分析是共通的。

比方說(shuō)員工績(jī)效表現(xiàn)不好了怎么來(lái)處理，還有就是難纏的經(jīng)理怎么來(lái)搞定，這些東西完全可以在BP之間相互交流。

第二個(gè)就是要共同合作，共同合作和相互交流是相輔相成的，很多情況下我們可以圍繞一個(gè)更大的目標(biāo)來(lái)做。

最后HR來(lái)考核目標(biāo)的時(shí)候，不是看你這條業(yè)務(wù)線怎么樣，是看整體的，整個(gè)HRBP部門(mén)，是不是把所有的部門(mén)全部都服務(wù)的非常好，問(wèn)題解決的都非常好，而且相互之間也可以有一個(gè)協(xié)作方式方法，比方說(shuō)請(qǐng)一些另外業(yè)務(wù)部門(mén)的人，到我們這個(gè)部門(mén)來(lái)去進(jìn)行一些業(yè)務(wù)交流，尤其是業(yè)務(wù)線上下游之間，BP和BP同事之間一定要密切交流密切合作。

第三點(diǎn)是和SSC的相處，SSC相處我們要把握三個(gè)原則：

第一，根據(jù)公司的具體形式。這個(gè)形式是BP和SSC的分工，有些公司SSC做的不是很強(qiáng)，BP會(huì)承擔(dān)很多SSC的工作，就是很多員工過(guò)來(lái)有問(wèn)題找BP，而不是找SSC。或者是有些SSC把這活接了，接了之后他什么都不懂，搞不清楚，最后還是繞到BP那去，所以這個(gè)時(shí)候你要根據(jù)公司情況來(lái)，如果公司真的是一個(gè)弱的SSC的話，那么BP可能真的要多承擔(dān)一些事情，有些公司SSC非常強(qiáng)，我知道的像西門(mén)子、愛(ài)立信、思科，這些大公司的SSC做的非常強(qiáng)，強(qiáng)到什么程度?可以把很多BP的工作拿過(guò)去做，甚至很多COE的工作。

我曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)SSC部門(mén)做校園招聘，而且他是集中起來(lái)，這個(gè)SSC還不在中國(guó)，他在亞太的其他地區(qū)，然后他能做中國(guó)的實(shí)習(xí)生招聘。我覺(jué)得這個(gè)會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題存在，可能會(huì)不了解本地市場(chǎng)。

但是當(dāng)一個(gè)SSC做的很強(qiáng)的時(shí)候，可以弱小很多BP的事情，如果你們公司SSC很強(qiáng)，其實(shí)BP可以省點(diǎn)心，如果他真的可以做，你分給他做也可以。

第二是分清職責(zé)，哪些是BP做，哪些是SSC做的你要搞清楚，如果搞不清楚就容易扯皮。很簡(jiǎn)單的例子，比方說(shuō)招聘，招聘過(guò)程中如果有些公司SSC會(huì)處理一些招聘后續(xù)手續(xù)，比如簽訂勞動(dòng)合同，甚至是最后的階段都會(huì)由SSC來(lái)做，做的時(shí)候發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題了，有問(wèn)題怎么辦?BP去做吧。這就不對(duì)了，這個(gè)職責(zé)一定要分清，就誰(shuí)做就是誰(shuí)做。

第三個(gè)是明確導(dǎo)向，SSC的明確導(dǎo)向是什么意思呢?我們期望員工怎樣，有的時(shí)候SSC和BP相比，它會(huì)離員工遠(yuǎn)一些，他把它集中起來(lái)了，所以如果公司導(dǎo)向是建立員工的自主服務(wù)的意識(shí)，很多事情自己搞定，或者是直接自己去問(wèn)問(wèn)SSC，如果是這個(gè)導(dǎo)向的話，我們可以大力推廣一下，很多事情HRBP可以轉(zhuǎn)到SSC去做，如果公司推進(jìn)的是員工體驗(yàn)，很多情況下可能BP要多承擔(dān)一些，BP的員工體驗(yàn)會(huì)更好。

HRBP如何利用下級(jí)資源

針對(duì)下級(jí)我剛才說(shuō)到了有很多形式，有助理、專(zhuān)員等等，這些都是HRBP的合作伙伴，有可能是下級(jí)的，如果有幸你有一個(gè)下級(jí)或者其他伙伴，能夠幫你承擔(dān)一些瑣碎的事務(wù)性工作的話是很不錯(cuò)的，這是能鍛煉你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的水平。

跟下級(jí)相處得時(shí)候一定要注意兩點(diǎn)：

第一，溝通一定要明確。往往很多的時(shí)候，大家相互之間期望都不一樣，你說(shuō)把這事幫我做了，你也沒(méi)說(shuō)做成什么樣子。他給你做了一個(gè)PPT過(guò)來(lái)，跟你想的完全不一樣，你跟他說(shuō)這個(gè)東西做的不對(duì)，怎么能這樣做呢，這個(gè)他就會(huì)很奇怪，為什么你不剛開(kāi)始跟我說(shuō)呢?其實(shí)這個(gè)問(wèn)題還是在于BP本身，你溝通的時(shí)候沒(méi)有把這個(gè)內(nèi)容和期望完全告訴他，這個(gè)是對(duì)下屬的負(fù)責(zé)，你只讓他做，他如果不了解目的的話，做出來(lái)的內(nèi)容就不一樣，他做的肯定不全面，他了解不了一個(gè)大局。

第二，你給下級(jí)指導(dǎo)的話不把目的告訴他，往往做出來(lái)有偏差，另外一個(gè)是一定要有耐心花時(shí)間磨合培養(yǎng)，剛開(kāi)始的時(shí)候，都是磨合起來(lái)比較困難，很多溝通起來(lái)也不順暢，大家相互合作的方式也不一樣，這個(gè)時(shí)候如果你不愿意去說(shuō)，越是這樣越不好，兩個(gè)人總要有一個(gè)磨合，你一定要有心思讓他提高，去幫助他提高，如果你只是說(shuō)幫我去做一個(gè)數(shù)據(jù)分析，你什么都不去指導(dǎo)只是讓他干活的話，這個(gè)職位肯定也做不長(zhǎng)，他自己看不到發(fā)展的方向，你做BP了肯定有自己的方向，他只是不停幫你干活的，這跟BP模式一樣，有公司分大BP和小BP，小BP一直打雜，這其實(shí)不是一件好事，針對(duì)下級(jí)一定要花時(shí)間去磨合。

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