人力資源轉(zhuǎn)型之HRBP的進(jìn)階之路

在人力資源轉(zhuǎn)型——人力資源三支柱的建設(shè)過程中，HRBP是其中最富挑戰(zhàn)性，轉(zhuǎn)型難度最大的一個(gè)支柱。HRBP這個(gè)支柱能否有效建立，在很大程度上決定了三支柱模式能否有效運(yùn)作，能否切實(shí)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施以及業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

在三支柱模式中，HRBP是HR部門派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，協(xié)助業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管理的各個(gè)方面開展工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。同時(shí)，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個(gè)組織的人力資源體系之間進(jìn)行協(xié)作溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的管理模式。

正因?yàn)镠RBP 需要兼顧人力資源管理的專業(yè)性和業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，所以擔(dān)任這一職位必須具備更為全面的勝任能力。除了HR的專業(yè)知識(shí)，HRBP的核心勝任能力還包括對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的深入了解以及商業(yè)思維，包括理解企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈及價(jià)值鏈，洞察市場(chǎng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，明確人力資源如何促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等。

但是，對(duì)于許多之前從事HR專業(yè)工作的伙伴來說，這樣的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不容易獲取，因此，轉(zhuǎn)型成為HRBP之后，他們?cè)诼男新氊?zé)的時(shí)候會(huì)遇到許多障礙。那么，HRBP們應(yīng)該如何進(jìn)行自我提升和修煉呢?

事務(wù)型HRBP

很多剛剛轉(zhuǎn)型成為HRBP的伙伴還不能馬上從人力資源管理的日常職責(zé)，如招聘，培訓(xùn)，薪酬激勵(lì)，績(jī)效考核等中脫離出來，因此，在初級(jí)階段，HRBP通常還是“事務(wù)型”的BP。一方面是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)HR SSC(人力資源共享服務(wù)中心)的功能還不夠完善，系統(tǒng)不夠強(qiáng)大，或者由于業(yè)務(wù)部門和SSC不在同一工作地點(diǎn)，員工使用SSC的服務(wù)不方便等原因，HRBP成為業(yè)務(wù)部門實(shí)際需求最直接的承接者。

咨詢型HRBP

另一方面，為了應(yīng)對(duì)這些需求，HRBP必須是一個(gè)“全才”,而非HR領(lǐng)域的“專才”。有些HRBP在之前的職能領(lǐng)域只側(cè)重于一至兩個(gè)模塊，如招聘或者薪酬，但是承擔(dān)了HRBP的職責(zé)之后必須在所有的職能模塊都具備相關(guān)的知識(shí)和技能，這對(duì)于先前專業(yè)技能不全面的HRBP來說是一個(gè)全面完善和提升自我的過程。

經(jīng)過一段時(shí)間的歷練，HRBP們?cè)絹碓绞煜I(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，也已經(jīng)和業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人和經(jīng)理們建立起良好的協(xié)作關(guān)系，同時(shí)隨著共享服務(wù)中心功能的完備，可以承接越來越多的員工服務(wù)，HRBP們不再需要將工作重心和時(shí)間精力花費(fèi)在處理流程性，事務(wù)性工作上，而是更多地為管理者提供咨詢和輔導(dǎo)，這個(gè)階段，HRBP就已經(jīng)提升成為“咨詢型”BP。

在這個(gè)階段， HRBP需要診斷組織中存在的人員問題，包括已經(jīng)出現(xiàn)的和潛在的問題，分析這些問題對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，提供整體性的解決方案，而非就事論事，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。HRBP需要掌握教練的技能，通過提供咨詢和輔導(dǎo)在組織內(nèi)部施展影響力。咨詢型的HRBP能夠幫助業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)出具備人員管理技能的業(yè)務(wù)經(jīng)理們，從而提升員工的敬業(yè)度和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，促進(jìn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略型HRBP

部分資深的HRBP能夠成長(zhǎng)為“戰(zhàn)略型”的BP, 真正成為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的合作伙伴。他們將參與戰(zhàn)略方向及目標(biāo)的制定，規(guī)劃組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，推動(dòng)變革，領(lǐng)導(dǎo)整合的進(jìn)程。他們所做的貢獻(xiàn)不僅僅局限于人力資源問題的解決，他們的價(jià)值更多體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和組織有效性的提升上。

這個(gè)階段的HRBP必須具備高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略意識(shí)，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)，并且已經(jīng)和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)建立了牢固的合作關(guān)系。 而且，戰(zhàn)略型的HRBP也有很大的機(jī)會(huì)成為HR職能的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于HR來說，轉(zhuǎn)型成為HRBP，既面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也帶來了成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)遇。

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