傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)型需要邁過哪些“坎兒”?

傳統(tǒng)人力資源管理模式下，HR工作人員通常忙于行政事務性工作，無法專注于戰(zhàn)略。

而人力資源三支柱將人力資源劃分為了三個中心：共享服務中心(HRSSC)、業(yè)務合作伙伴(HRBP)、老師中心(CoE)，通過共享服務中心(HRSSC)規(guī)?；?、集中化的服務，或者將人力資源部門的行政事務性工作進行外包，可以實現(xiàn)企業(yè)對人力資源的基本期望：將人力資源從繁雜的事務性的工作中解放出來，使他們將時間和精力集中在滿足業(yè)務戰(zhàn)略性的需求上，完成從傳統(tǒng)HR向HRBP的轉(zhuǎn)變。

然而，實際執(zhí)行情況則較為復雜。和致眾成顧問指出，重新調(diào)整人力資源員工，使之適應于一個集中共享的職能組織和一個以業(yè)務為中心、負責其他功能的組織，本身就是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)HR習慣專業(yè)模塊分工，任務型工作。

而HRBP必須與業(yè)務搭檔緊密合作，必須抱團于員工，打成一片，與業(yè)務共成長。這就要求企業(yè)必須確定新模式下人力資源部門人員的重新定位，并明確與定位相符的新技能和任職資格。并且必須針對新技能對人才進行升級，這種升級有別于傳統(tǒng)風格的再培訓模式。人才升級的成功，是企業(yè)和員工的雙贏;如果處理不當，尤其是當人力資源作為業(yè)務伙伴的能力不夠時，會損害人力資源共享服務模式的效果。

案例

某個總部在美國的組織，認為將其人事行政進行外包，是一個合理的解決方案。在進行外包后，該組織希望保留下來的人力資源員工能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源業(yè)務伙伴和超過1000個區(qū)域的“地方CEO”，一起解決諸如勞動力規(guī)劃、員工保留和員工關系等問題。

整個模型是健全的，但是執(zhí)行卻沒有到位。實施團隊低估了新舊角色中對于技能和資質(zhì)要求的差異。盡管某些具有戰(zhàn)略頭腦的人成功轉(zhuǎn)換了角色，但是大部分人卻沒有。

與建立關系和結成業(yè)務伙伴相反，許多新的人力資源業(yè)務伙伴還是關注在行政事務性工作的處理上――有時重復或者替代了外包商的工作。人力資源部門的信譽很快受到影響，本地的CEO開始質(zhì)疑模型的有效性，因為他們不僅沒有得到戰(zhàn)略性的人力資源指導，而且還對人力資源外包的價值產(chǎn)生了疑問，同時產(chǎn)生了大量的錯誤、重復性的工作和員工的抱怨。

針對此情況，人力資源部門的領導迅速做出了響應，與人力資源外包商合作建立了一個專門負責變更管理和溝通的小組。該小組用明確的例子澄清了人力資源業(yè)務伙伴和人力資源外包商之間的角色和職責，清晰地指導員工如何直接與外包商工作，舉出明確的例子說明哪些是人力資源伙伴不應該做的事情。之后，組織與人力資源外包商的關系開始穩(wěn)定下來。

一旦陣痛被治愈后，專門小組下一步關注于向人力資源伙伴提供培訓，使之真正成為向業(yè)務領導提供戰(zhàn)略性建議的人。盡管多數(shù)的人力資源伙伴幸運的通過了這次考驗，一些人還是離開了組織或者是找到了更適合自己技能的角色。

和致眾成顧問強調(diào)，企業(yè)在進行人力資源轉(zhuǎn)型后，一定要澄清新型模式下各角色的工作職責。

業(yè)務伙伴(HRBP)的主要職責包括以下幾個方面：

關注所負責單位和機構的人力資源診斷

關注戰(zhàn)略與業(yè)務的銜接和業(yè)務計劃

處理所負責單位和機構的員工關系

推動所負責單位和機構的績效管理

有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因此，在澄清角色和職責后，一定要通過培訓或外聘對人才進行升級，以保障HR轉(zhuǎn)型之后對新崗位的快速適應及配合。人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰(zhàn)略的推進，引領或支撐公司的創(chuàng)新與變革。

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