IBM的人力資源轉(zhuǎn)型，定義了HRBP

越來越多的企業(yè)不再滿足于傳統(tǒng)范圍內(nèi)的HR服務(wù)了。企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，人員不再僅僅是企業(yè)的消費成本，而是“人才資本”——實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的致勝利器。HR不再是無足輕重的后臺支持，而是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。

IBM正是在人力資源不斷轉(zhuǎn)型的路上，逐漸意識到人力資源組織必須向人力資本管理轉(zhuǎn)型，才能提高能力和效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，HRBP應(yīng)運而生。今天，HRBP已成為全球企業(yè)的重要配置。IBM又是怎么通過BP來管理全球人才的?BP在IBM的角色如何被定義?

在IBM，HRBP的工作重點是企業(yè)文化氛圍的建設(shè)和人才管理?？的螤柎髮W(xué)教授Mr. Chris Collins提出了“人才管理模型”， 認(rèn)為應(yīng)當(dāng)整合所有的HR功能 (部門)，從而統(tǒng)一管理。人才管理應(yīng)該是一個集成的響應(yīng)系統(tǒng)，而不是薪酬、培訓(xùn)、招聘各自為陣。因此在實際的工作環(huán)境中，BP需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，整合它們，形成閉環(huán)的管理流程。即使有的公司還未設(shè)立明確的BP職位，人力資源總監(jiān)、經(jīng)理也應(yīng)該負(fù)責(zé)完成這樣的功能。BP需要充分了解業(yè)務(wù)和總體HR原則，還要進(jìn)行多角色扮演：行政老師、員工代言人、變革經(jīng)理及戰(zhàn)略合作伙伴。因此相應(yīng)地，BP需要具備與這些角色匹配的知識和技能，才能勝任有余。

IBM認(rèn)為，業(yè)務(wù)伙伴要具備以下領(lǐng)域的專業(yè)知識：

福利和薪酬、商業(yè)協(xié)作和結(jié)盟、培訓(xùn)和專業(yè)技能的培養(yǎng)、員工關(guān)系、執(zhí)行和組織能力的培養(yǎng)、人才管理、勞動力多樣化、全球派遣。其中涉及的具體技能包括：了解基本的財務(wù)概念;了解IBM使命/愿景/戰(zhàn)略/組織結(jié)構(gòu);了解核心HR原則;了解 HR戰(zhàn)略;了解IBM策略和程序;了解當(dāng)?shù)氐姆?規(guī)章制度;了解談判技巧;了 解項目管理方法論;開發(fā)HR解決方案。從20世紀(jì)90年代早期， IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。Lou Gerstner(IBM前全球總裁)很早就提出，HR需要做到“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”來支持轉(zhuǎn)型。

IBM認(rèn)為戰(zhàn)略HR 可以“創(chuàng)造價值”，體現(xiàn)在以下兩個方面：

通過制定HR政策、優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)、建設(shè)組織文化和企業(yè)價值觀，提高員工效能，最終實現(xiàn)收入增長;通過共享服務(wù)中心的實現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，以及開放、可擴(kuò)展的基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，達(dá)到人力資源運營模式的創(chuàng)新，以實現(xiàn)靈活的架構(gòu)和成本的削減。在持續(xù)不斷的創(chuàng)新中，到2007年，IBM實現(xiàn)了“三角形”人力資源管理服務(wù)模式，成功地保持了企業(yè)和員工的競爭性并為客戶提供“思想領(lǐng)導(dǎo)力”。在這種模式的支持下，HRBP的工作時間分配提升為：20%事務(wù)性工作，30%戰(zhàn)略決策，50%專業(yè)服務(wù)。這種新型的人力資源組織在企業(yè)中的價值顯著提高，服務(wù)效率更高、更準(zhǔn)確，人員能力更強，業(yè)務(wù)部門也更滿意了。

IBM沒有止步于業(yè)已取得的HR轉(zhuǎn)型成果，而是致力于尋求更加適用的未來解決方案。

在一項關(guān)于“競爭優(yōu)勢的優(yōu)先排序”的研究中，IBM認(rèn)為，企業(yè)的HR組織需要適應(yīng)競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，并且能夠被所有人理解和實施，注重質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)量、員工參與和團(tuán)隊精神，保持員工隊伍的靈活性。作為一個全球化的公司，其地區(qū)BP的職責(zé)是：與業(yè)務(wù)部門緊密合作，解決人才管理問題，預(yù)測并規(guī)避流失人才的風(fēng)險，把資源投資到最關(guān)鍵的人才上，提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的人才管理能力，建設(shè)積極向上的文化和工作氛圍等等。因此2007年四季度起，IBM再次投資于人力資源的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，希望實現(xiàn)“智慧HR”。一個 “智慧” 的HR需要：利用有限的資源，服務(wù)各級經(jīng)理，并且和員工有效地溝通;學(xué)會在削減經(jīng)費的情況下，以更有效率的方式超額完成工作;像一個全球整合的機構(gòu)那樣優(yōu)化資源配置，避免重復(fù)勞動;從實際需求出發(fā)，力求簡單有效;促使員工學(xué)習(xí)和發(fā)展。在金融危機的陰云籠罩下，IBM反而在新興經(jīng)濟(jì)體市場增加13%的投入，在主要市場減少了4%用于支持總體戰(zhàn)略的HR資源。

此次轉(zhuǎn)型的目的是：

基于全球整合的企業(yè)結(jié)構(gòu)，跨越整個HR建立全新的增強型客戶合作、協(xié)作及整合機制;強化各地的HR能力和業(yè)績，對所有級別的IBM領(lǐng)導(dǎo)人提供有價值的HR服務(wù);多個HR流程的端到端集成。

為配合本次轉(zhuǎn)型，IBM的HR組織架構(gòu)調(diào)整為五個主要部門：

整合支持團(tuán)隊 (Integrated Support Team)

事業(yè)部和地區(qū)人力資源合作伙伴團(tuán)隊(BU and Area/Region HR Partners)

全球?qū)I(yè)項目管理團(tuán)隊(Global Functional Programs)

HR事業(yè)部和專業(yè)職能管理(HR Business Unit Leaders and Functional Area，“Dual Hat”roles)

企業(yè)HR支持(Enterprise HR Support)

原來的架構(gòu)是以業(yè)務(wù)HRBP為主線，這次轉(zhuǎn)變?yōu)橐缘貐^(qū)為主線，保留110個全球業(yè)務(wù)人力資源合作伙伴，工作重點轉(zhuǎn)移到BP關(guān)系上來，強調(diào)高頻率接觸(high-touch)客戶，以客戶為重心。

IBM人力資源合作伙伴對七大工作內(nèi)容的投入比例也有所調(diào)整：

BM的人力資源合作伙伴組織支持全球大約四萬名業(yè)務(wù)經(jīng)理(1：80的比例)。 客戶滿意度調(diào)查顯示，在亞太地區(qū)實施新的BP組織一年后，各項指標(biāo)都有長足的進(jìn)步：感知能力、反應(yīng)速度，機敏性、準(zhǔn)確性、理解力、參與度、領(lǐng)導(dǎo)/負(fù)責(zé)、合作。

在轉(zhuǎn)型之后的IBM，BP通過十個步驟幫助企業(yè)有效地管理人才：

識別人才、HR專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)測人 力資本需求、戰(zhàn)略人員配備、公司品牌、績效能力管理、人才專業(yè)能力培養(yǎng)、發(fā) 現(xiàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)者、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力、員工投入和保留。

第一步，根據(jù)企業(yè)的人才觀念，確定人才的定義。

有些企業(yè)可能認(rèn)為人才就是全體員工;有些企業(yè)的人才定義只包括高級行政官和經(jīng)理;有些企業(yè)比較折中，還包括那些關(guān)鍵崗位員工，以及業(yè)績明星。

BP要基于整體或地區(qū)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對關(guān)鍵崗位、定員計劃、技能需求進(jìn)行全面的分析和規(guī)劃，和高層一起決定哪些人才應(yīng)當(dāng)聚焦管理、培養(yǎng)和發(fā)展。

第二步，確立HR人才管理的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

作為老師部門，人力資源的專業(yè)支持應(yīng)當(dāng)完備：招聘部門真的足夠了解職位需求嗎?薪酬和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)部門是否做出了最好的決定?

BP一方面要清楚地闡述業(yè)務(wù)部門的需求，得到資源支持，另一方面要和人力資源老師探討這一方案，看它是否真的能使業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)目標(biāo)。

具有領(lǐng)導(dǎo)力的BP不僅僅是簡單遵照上級指示，執(zhí)行g(shù)lobal的標(biāo)準(zhǔn)模式。本地的BP有責(zé)任收集、分析業(yè)務(wù)部門的需求，為總部或上級HR提供戰(zhàn)略性的建議。

第三步，預(yù)測人才需求。

參與企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，根據(jù)需求和預(yù)算，模擬出一個由上而下的定員計劃。BP需要獲得老師部門的支持，引入 HR招聘、薪酬、人力開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等負(fù)責(zé)人，讓他們第一時間了解業(yè)務(wù)部門的需求，納入全年方案中。

第四步：戰(zhàn)略人才配備。

公司和高層領(lǐng)導(dǎo)的品牌、凝聚力、親和力能夠吸引最好的人才，而HR需要運用洞察力、執(zhí)行力和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。把人配備到正確的位置。這并不容易。

BP需要促使公司領(lǐng)導(dǎo)、HR招聘和薪酬部門共同合作，改進(jìn)不足，比如調(diào)整招聘渠道、成立評估中心(Assessment Center)加快面試步驟、加強入職培訓(xùn)等等。

第五步：建立公司品牌吸引人才。

公司品牌是無形資產(chǎn)，能夠吸引和挽留人才。它告訴現(xiàn)有的員工為什么在這里工作和是一個正確的選擇，培養(yǎng)共同的價值觀。員工會主動成為“招聘員”幫助企業(yè)宣傳。它也吸引潛在的員工，闡明什么樣的人適合這個組織，減少將來的流失率。

對HR來說，除了每年在大學(xué)、招聘會、內(nèi)部舉薦活動等場合宣傳公司品牌，還要做好文化氛圍建設(shè)。文化和精神領(lǐng)袖的力量是事半功倍的。

第六步：人才的績效和能力管理。

真正有效的績效管理，可以激勵員工自覺“跳起來”去達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。BP要把績效和能力管理工具介紹給經(jīng)理，幫助他們識別員工能力的長項和弱項，引導(dǎo)他們公正地評估，并且透明反饋。鼓勵發(fā)揮績效、提供機會去彌補不足之處。

第七步：人才的專業(yè)能力培養(yǎng)。

BP和HR政策老師要參與建立職業(yè)發(fā)展和晉升體系，并且?guī)椭麄儗嵤P要和經(jīng)理共同決定培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)投資及回報、選拔條件，并調(diào)動協(xié)助力量，確保計劃的實現(xiàn)。

“專業(yè)能力快速培養(yǎng)行動計劃”可以將重點培養(yǎng)人才派遣到精心挑選的項目，或?qū)⒅攸c人才派到內(nèi)部培訓(xùn)課程或外部培訓(xùn)課程，授予資格證書等等。

第八、九步：發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

未來領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，事關(guān)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。許多企業(yè)對IBM的長板凳繼任計劃(Bench Plan)和五分鐘演練(5 minutes drill)非常感興趣。

最終你會發(fā)現(xiàn)，這些繼任計劃彼此相似，重要的是不能停留在紙面上，必須責(zé)任到人，至少是資深高層經(jīng)理。許多國有企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任在組織，沒有具體的責(zé)任人。

1. 厘清領(lǐng)導(dǎo)人才的需求與供給，明確方向和重點，并由最高管理團(tuán)隊推動。

2. 高級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)上行下效的承諾。

3. 把外部顧問提供的最佳理念，與企業(yè)自身的經(jīng)驗結(jié)合起來。

4. 提供學(xué)習(xí)平臺，“把學(xué)習(xí)融入工作中”。

第十步：員工投入和員工保留。

我們花費了不菲的時間、精力、財力和物力吸引 人才，識別和培養(yǎng)人才，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。但是我們怎樣能夠讓這些人才滿懷激情投 入貢獻(xiàn)?他們會不會被競爭對手吸引?

在員工保留這件事上，不管你的愿望和努力有多么強烈，它都未必能達(dá)到你的期待。但在那些致力于員工投入的企業(yè)，人才的工作熱情是增加的。

除了以上這些之外，BP還必須學(xué)會識別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，與之合拍、積極合作但不失自身見解;順暢溝通、建立關(guān)系但不一味迎合;守護(hù)原則、代言員工但不拘泥迂腐。

企業(yè)中存在著多種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，BP需要知道什么時候扮演什么角色更為有效。

但無論在何種時代，HR都需要不斷改變思想觀念，本著“業(yè)務(wù)價值和客戶第一、本部門第二、我第三”的價值觀念。

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