你具備HRBP的“勝任力”嗎?

七項(xiàng)勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問(wèn)題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力，從這七方面來(lái)談?wù)剬?duì)HRBP勝任力的看法。

勝任力之一：聚焦客戶

現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為就是用戶思維、體驗(yàn)思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。原來(lái)人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)：企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰(shuí)?有的說(shuō)是員工。有的HR認(rèn)為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務(wù)人員的，這似乎也無(wú)可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時(shí)具備服務(wù)職能。

事實(shí)上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。當(dāng)然，能夠把員工當(dāng)成客戶已經(jīng)不錯(cuò)了，但有幾個(gè)人是真正站在員工角度考慮問(wèn)題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說(shuō)是你沒(méi)本事針對(duì)不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵(lì)大家，還談什么員工的問(wèn)題?

目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，因?yàn)橹挥行枰阕载?fù)盈虧時(shí)，攤派制的行為習(xí)慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時(shí)不得不考慮：你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎?如果無(wú)人埋單，你將毫無(wú)價(jià)值!這也是人力資源部經(jīng)常說(shuō)的，“組織、機(jī)制改變?nèi)说男袨?rdquo;吧。

當(dāng)然，聚焦客戶不是簡(jiǎn)單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色，知道自己存在的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門，而是認(rèn)真了解業(yè)務(wù)部門的需求，明確績(jī)效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決哪些問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)部門會(huì)用、愛(ài)用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶!

勝任力之二：理解業(yè)務(wù)

我給企業(yè)做咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負(fù)責(zé)人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對(duì)于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。

而這位人力資源負(fù)責(zé)人，也覺(jué)得只要在銷售部門幫助負(fù)責(zé)人做一做人員管理，就對(duì)人和業(yè)務(wù)都會(huì)了解。

我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實(shí)踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機(jī)會(huì)深入一線，將會(huì)有更加深刻的理解。同時(shí)，你將會(huì)和業(yè)務(wù)部門平等對(duì)話，不再是門外漢。

但問(wèn)題又來(lái)了，很多HR是從參加工作開(kāi)始就從事HR工作，沒(méi)有輪崗的機(jī)會(huì)，是不是就不能做好HR呢?其實(shí)不是。只要你有心，愿意多花時(shí)間去參加業(yè)務(wù)會(huì)議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通，就能得到很多有效的信息，也會(huì)逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會(huì)貫通，了解業(yè)務(wù)并不是難事。

對(duì)于人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因?yàn)闆](méi)有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)接受或簡(jiǎn)單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話，而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、研究、思考，一定要跨越這個(gè)鴻溝!而BP意為業(yè)務(wù)伙伴，可見(jiàn)理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴?

勝任力之三：澄清問(wèn)題

當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題的時(shí)候，效果并不好的原因是什么?其實(shí)更多的是因?yàn)槟銢](méi)有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題。

在我做顧問(wèn)的一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，每個(gè)業(yè)務(wù)老總都在匯報(bào)結(jié)束后，指出其他部門的很多問(wèn)題，卻不談自己的問(wèn)題。我提出的第一個(gè)問(wèn)題是：請(qǐng)問(wèn)，這個(gè)會(huì)議的目的是什么(難道是批斗會(huì))?第二個(gè)問(wèn)題：你們剛才說(shuō)的都是問(wèn)題嗎?

這么舉例，其實(shí)是想和大家澄清什么是問(wèn)題。這里包含三個(gè)層面：

第一，是你的問(wèn)題還是別人的問(wèn)題?

我們往往會(huì)說(shuō)別人的問(wèn)題，但請(qǐng)問(wèn)，別人的問(wèn)題你能解決嗎?從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，首先要分析自己的問(wèn)題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當(dāng)然，別人的問(wèn)題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設(shè)性的意見(jiàn)才有價(jià)值。

第二，是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題還是演繹的問(wèn)題?

我們很多時(shí)候會(huì)說(shuō)一些話，比如某個(gè)員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，大家都認(rèn)為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦?我會(huì)把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，即請(qǐng)問(wèn)大家是誰(shuí)?都有誰(shuí)說(shuō)了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問(wèn)題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問(wèn)的都是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題嗎?

第三，是將來(lái)的問(wèn)題還是過(guò)去的問(wèn)題?

很多人往往會(huì)說(shuō)，“我原來(lái)就是這么干的。”其實(shí)原來(lái)已經(jīng)是過(guò)去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來(lái)。在分析問(wèn)題時(shí)，我們要看清楚，到底哪些是對(duì)未來(lái)產(chǎn)生影響的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是問(wèn)題?如果BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題，其實(shí)離問(wèn)題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而HRBP一定要具備這個(gè)素質(zhì)。問(wèn)題澄清以后，解決方案可以交給COE(老師中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

以上這三項(xiàng)是我認(rèn)為HRBP具備的最重要的勝任力。接下來(lái)將接著談另外四個(gè)勝任力指標(biāo)。即：建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。

建立關(guān)系

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句“豪言”：想做一個(gè)好的HR，一個(gè)必備條件是要有好酒量。聽(tīng)眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務(wù)部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門建立信任?哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見(jiàn)誠(chéng)意!于是我在山東企業(yè)任職時(shí)，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。

但酒肉關(guān)系只是初級(jí)的關(guān)系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，一定要關(guān)注利益相關(guān)人。每當(dāng)我們推行一件事，會(huì)涉及很多人，比如績(jī)效管理，會(huì)涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會(huì)涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長(zhǎng)。不同層級(jí)對(duì)一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績(jī)效是為了扣錢;中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談;高層不希望這只是一個(gè)形式……

于是，當(dāng)人力資源部門推行一件事時(shí)，一定要想清：這對(duì)各層級(jí)的價(jià)值是什么?影響當(dāng)事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺(jué)到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。

結(jié)果導(dǎo)向

有業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)HR部門做事是雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會(huì)受到質(zhì)疑，令人有較強(qiáng)的挫敗感。

糾其原因，其實(shí)是做事時(shí)沒(méi)有“以終為始”的思維模式，沒(méi)有真正從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，沒(méi)有預(yù)測(cè)到過(guò)程中會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。

HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標(biāo)，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題。殊不知，沒(méi)有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做HR能做得不錯(cuò)?原因就是他們了解業(yè)務(wù)，并擅于整合資源去推進(jìn)業(yè)務(wù)，以解決問(wèn)題為核心目標(biāo)。

HR存在的價(jià)值是什么?是專業(yè)的延展還是解決問(wèn)題?從組織的角度來(lái)看，解決問(wèn)題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動(dòng)戰(zhàn)略是王道!

有效創(chuàng)新

做BP(即業(yè)務(wù)伙伴)的還需要?jiǎng)?chuàng)新?當(dāng)然，BP的出現(xiàn)就是源于企業(yè)管理的過(guò)程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效!因此，把別人的方案抄過(guò)來(lái)的做法將不復(fù)存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來(lái)主義”的弊端是，你很難說(shuō)清其中的邏輯，以及設(shè)計(jì)者的想法和遇到的問(wèn)題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn)HR時(shí)，可能就無(wú)言以對(duì)。

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家企業(yè)都遇到過(guò)類似的問(wèn)題，即企業(yè)發(fā)展大了，需要規(guī)范管理，于是從外企空降了一些HR高管?？战当鴿M腔熱血的將原來(lái)企業(yè)運(yùn)用的有效工具及經(jīng)驗(yàn)在新的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會(huì)遇到一堆質(zhì)疑，且外企的整個(gè)體系都是全球總部設(shè)計(jì)的，中國(guó)區(qū)只是執(zhí)行。其實(shí)，很多人沒(méi)有認(rèn)真研究過(guò)其所以然，于是在民企推行的過(guò)程中，被大家不斷地質(zhì)疑。由于一種方案沒(méi)有絕對(duì)的好與壞，而只有適合與不適合的問(wèn)題。所以，不經(jīng)思考、不做結(jié)合企業(yè)的價(jià)值性創(chuàng)新工作，其方案是無(wú)用且徒生煩惱。

有HR曾問(wèn)我，現(xiàn)在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢?我就反問(wèn)：企業(yè)的制度是為什么而定的?員工不喜歡的因素是什么?需要員工喜歡嗎?如果員工不喜歡，對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?其實(shí)我想說(shuō)的是，一個(gè)企業(yè)的制度是可以進(jìn)行適度創(chuàng)新和修改的，關(guān)鍵在于適用、有用，體現(xiàn)價(jià)值。

而BP崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務(wù)部門做定制化的解決方案，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同、人不同，人力資源的解決方案也應(yīng)該不同，這才能真正體現(xiàn)HR的價(jià)值。

專業(yè)能力

之所以把這個(gè)勝任素質(zhì)放在最后，并非其不重要，而是因?yàn)樗腔A(chǔ)。

但對(duì)于HRBP來(lái)講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說(shuō)，BP是通才而非全才，通才即人力資源的每個(gè)模塊都知道，但都不夠深入;全才是不僅知道，而且絕大多數(shù)比較深入。但BP并非所有的模塊都不擅長(zhǎng)，一般BP相對(duì)會(huì)擅長(zhǎng)于招聘、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實(shí)際情況，以及對(duì)HRBP的角色定位。

到底HRBP這個(gè)角色有那么重要嗎?在這里，我只想強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

第一，HRBP不僅是一個(gè)角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設(shè)BP的角色，但不能沒(méi)有業(yè)務(wù)思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維一樣，你的企業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但不代表你不應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)思維。

第二，HRBP這個(gè)崗位未來(lái)最有價(jià)值，縱觀發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，共享服務(wù)(SSC)的那些基礎(chǔ)事務(wù)是很容易外包的(現(xiàn)在國(guó)內(nèi)也有很多人力資源服務(wù)中心，具備很強(qiáng)的外包能力及專業(yè)性)，老師中心(COE)也是可以外包的，有太多的咨詢機(jī)構(gòu)可以承接這些工作。而只有BP無(wú)法外包，因?yàn)锽P的核心是了解業(yè)務(wù)，并可以出具個(gè)性化的解決方案，因此，這個(gè)崗位的價(jià)值將越來(lái)越凸顯。

第三，HRBP這個(gè)崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個(gè)角色的出現(xiàn)。即使沒(méi)有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現(xiàn)在的職能式的組織結(jié)構(gòu)不變，僅增加了BP的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用!

其實(shí)BP并不是個(gè)新詞，之所以大家現(xiàn)在熱捧，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)來(lái)了，90后來(lái)了。隨著“全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的理念推廣，現(xiàn)在的員工越來(lái)越難激勵(lì)和保留，企業(yè)該重新審視人力資源工作了。說(shuō)實(shí)話，BP這個(gè)崗位真的不是誰(shuí)都能做，它是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司的BP經(jīng)驗(yàn)可以稍少一些，因?yàn)閷?duì)接的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和員工都是年輕人。但傳統(tǒng)企業(yè)則比較難，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，都是具有多年工作經(jīng)驗(yàn)的人。如果你沒(méi)有多年的HR或其他功力，如何與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)平等對(duì)話?更談何影響力?

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