基于HRBP的人力資源管理新模式的構(gòu)建

一、研究的背景

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不確定性和復(fù)雜程度越來(lái)越高，人力資源管理的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變——由行政事務(wù)性管理向支持組織發(fā)展的戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。自1997年美國(guó)密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出人力資源部門的四種新角色，即業(yè)務(wù)伙伴、行政事務(wù)老師、員工支持者和變革推動(dòng)者，人力資源業(yè)務(wù)伙伴(以下簡(jiǎn)稱HRBP)這一概念成為熱議的話題。近幾年一些國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)已對(duì)HRBP的管理模式進(jìn)行了探索和實(shí)踐，如IBM、惠普、華為、聯(lián)想和阿里巴巴等，但對(duì)于國(guó)內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，HRBP仍是一個(gè)新興事物。如何成功實(shí)施HRBP，使人力資源管理更有效地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是今天人力資源管理領(lǐng)域面臨的新挑戰(zhàn)。

二、傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷

傳統(tǒng)人力資源管理是基于職能業(yè)務(wù)模塊的組織模式，即按照工作內(nèi)容簡(jiǎn)單劃分為招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理等業(yè)務(wù)模塊，每一模塊都同時(shí)承擔(dān)著政策制定、體系建設(shè)等策劃性工作，以及繁雜、重復(fù)性高的行政事務(wù)工作。這種工作模式已經(jīng)逐漸無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求。

(1)阻礙戰(zhàn)略人力資源管理水平的提升

人力資源管理者由于忙于應(yīng)對(duì)各種日常事務(wù)，無(wú)法有充足的時(shí)間和精力去研究企業(yè)真正戰(zhàn)略需求，更無(wú)法為業(yè)務(wù)部門提供所需的差異化的人力資源服務(wù)，使人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

(2)影響日常事務(wù)的處理效率及質(zhì)量

人力資源管理者要兼顧管理政策、制度規(guī)范的制定與實(shí)施，又要充當(dāng)“救火隊(duì)員”的角色，及時(shí)解決各種突發(fā)事件和企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，還要面對(duì)廣大員工提供各種人力資源相關(guān)的日常服務(wù)，這導(dǎo)致人力資源的管理效率和質(zhì)量難以提高，同時(shí)也是造成員工對(duì)人力資源管理不滿意的主要原因。

(3)對(duì)業(yè)務(wù)部門的人力資源支持不夠

面對(duì)企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源提出的各種要求，人力資源管理者往往由于對(duì)業(yè)務(wù)了解不足，難以主動(dòng)發(fā)揮專業(yè)價(jià)值，提供個(gè)性化的專業(yè)解決方案，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理的認(rèn)可度不高。

三、構(gòu)建基于HRBP的人力資源管理模式

本文依據(jù)由尤里奇提出的人力資源部門四種新角色演變而來(lái)的“三駕馬車”理論，對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行重構(gòu)，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能劃分方式，以人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、體系建設(shè)老師、共享服務(wù)平臺(tái)三大領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理業(yè)務(wù)模式進(jìn)行重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值真正融入業(yè)務(wù)、有效發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的重要作用。

在這種管理模式中，HRBP是核心組成部分，充當(dāng)著人力資源部與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁，一方面幫助人力資源部理解業(yè)務(wù)需求并提供解決方案;另一方面幫助業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略計(jì)劃，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織、人員結(jié)構(gòu)目前存在的問題，參與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)。HRBP主要扮演四種角色：1)戰(zhàn)略伙伴——負(fù)責(zé)基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)并推行支撐措施;2)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理——負(fù)責(zé)HR政策制度和流程規(guī)范的推行實(shí)施并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn);3)HR解決方案提供者——負(fù)責(zé)針對(duì)業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案;4)員工關(guān)系管理者——負(fù)責(zé)調(diào)解組織內(nèi)部各層矛盾，維持員工與組織穩(wěn)定和諧的關(guān)系。

體系建設(shè)老師如同咨詢機(jī)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求制定和設(shè)計(jì)政策、流程和專業(yè)的解決方案，為HRBP和共享服務(wù)平臺(tái)提供技術(shù)支持。共享服務(wù)平臺(tái)通過資源整合，提供高效的HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，幫助HRBP從繁復(fù)的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。

其具體建設(shè)思路如下：

(1)培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的HRBP，促進(jìn)組織轉(zhuǎn)型

首先必須建立一支既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的HRBP團(tuán)隊(duì)，方法有兩種，一是從人力資源從業(yè)者中選拔既精通人力資源專業(yè)知識(shí)，又理解業(yè)務(wù)背景的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選拔具備管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。如果對(duì)于HR管理成熟度不高的中小型企業(yè)，可先從思想上樹立人力資源業(yè)務(wù)伙伴的概念，一方面提高人力資源部門員工能力，一方面選拔人力資源部門能力最強(qiáng)的員工到重視和支持人力資源工作的業(yè)務(wù)部門去進(jìn)行HRBP試點(diǎn)。等服務(wù)模型慢慢建立起來(lái)，專業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步考慮。

實(shí)施HRBP模式關(guān)鍵要做好與業(yè)務(wù)部門的溝通，幫助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)理解并接受HRBP角色的作用。此外，為保持HRBP的中立性，建議將HRBP崗位歸屬于人力資源部統(tǒng)一管理，但辦公地點(diǎn)常設(shè)在業(yè)務(wù)部門，以便與業(yè)務(wù)部門保持緊密的溝通和聯(lián)系，同時(shí)定期參加人力資源部門工作會(huì)議進(jìn)行反饋與匯報(bào)。

(2)建立共享服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)事務(wù)性工作

有共享服務(wù)平臺(tái)的支持，才能使HRBP從行政事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，以更多的精力來(lái)了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略，否則HRBP的設(shè)置不但無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的效果，反而降低現(xiàn)有人力資源管理的效率。共享服務(wù)平臺(tái)可從建立人力資源管理信息系統(tǒng)(E-HR)入手，以全新的技術(shù)來(lái)提供人力資源標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，服務(wù)提供形式以網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)自助服務(wù)、電話和郵件為主，輔以個(gè)性化的人工專業(yè)服務(wù)。不僅降低了管理成本，更提升了共享服務(wù)的效率和滿意度，為管理模式轉(zhuǎn)型打下良好基礎(chǔ)。在共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)期間，可以通過在HRBP或體系建設(shè)老師中設(shè)立過渡性崗位，負(fù)責(zé)專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移。

(3)打造體系建設(shè)老師團(tuán)隊(duì)，提供專業(yè)支持

體系建設(shè)老師是人力資源政策制度、流程方案的設(shè)計(jì)者、管控者和技術(shù)支持，具備精通的專業(yè)知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。體系建設(shè)老師的工作過程要與HRBP要保持充分的溝通，將HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求作為政策方案制定與優(yōu)化的輸入，并指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣實(shí)施。

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