人力資源共享服務(HRSSC)模式下的業(yè)務伙伴HRBP能力建設

企業(yè)的發(fā)展對人力資源管理的角色提出了新的要求，人力資源部門需要從以往的后臺支持部門走到臺前，與業(yè)務部門緊密合作，為提升企業(yè)價值共同作出貢獻。和致在本文里闡述了在人力資源共享服務模式下人力資源業(yè)務伙伴的隊伍建設，重點分析了HRBP開展工作的組織架構、任職資格、績效考核、人才培養(yǎng)的方式方法。

角色定位

(一) 角色轉化

首先需要對目前的HR人員進行角色定位的轉化，明確業(yè)務伙伴在共享模式中的定位，確立業(yè)務伙伴(HRBP)與老師中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色關系。只有當目前的人力資源管理者從日常的事務性工作中釋放出來，重新明確新的定位，才可能有精力和權限來承擔業(yè)務伙伴的角色。

業(yè)務伙伴是人力資源部門與業(yè)務部門的橋梁，負責公司戰(zhàn)略目標在業(yè)務端實施的推進、為業(yè)務端的人力資源活動提供專業(yè)支持。

整體工作職責范圍界定

和致建議業(yè)務伙伴的職責應該包括但不限于以下活動：

1、 業(yè)務戰(zhàn)略伙伴，及時調整HR的戰(zhàn)略，以應對外界變化;

2、 理解公司發(fā)展對人才的需求，確立培養(yǎng)儲備計劃;

3、 針對業(yè)務需要，確立人員配備的方案;

4、評估追蹤員工的工作態(tài)度與員工溝通公司文化，組織公司政策與流程的培訓;

5、處理應對緊急事件，對業(yè)務經理或員工提出的問題能迅速給與答復和解決方案;

6、為HR項目提供專業(yè)支持，負責落實業(yè)務端的項目執(zhí)行進度;

8、領導力發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展計劃實施;

9、提供員工關懷服務，開展員工健康及保健計劃管理;

10、及時對業(yè)務端人力資源現狀進行反饋，協助老師中心(COE)對人力資源管理規(guī)劃進行有效的優(yōu)化。

一、建立業(yè)務伙伴崗位體系

根據對業(yè)務伙伴的角色定位及整體職責界定，考慮所服務的對象不同，劃分不同層級，建立業(yè)務咨詢伙伴的崗位體系，具體包括：

1、建立標準職位

根據崗位職責與任職資格要求，對于不同層級的業(yè)務伙伴設置標準職位，統一建立業(yè)務伙伴中心崗位體系。

考慮業(yè)務伙伴所服務人員層級的不同以及服務部門業(yè)務的差異，需對業(yè)務伙伴進行層級劃分。所有的業(yè)務伙伴不再根據人力資源職能橫向劃分，皆為人力資源綜合管理者，需要對人力資源管理的各個領域都有相應的了解和研究。層級的劃分只是體現綜合能力的差別。

服務企業(yè)高級管理者的，設定高級業(yè)務伙伴或高管業(yè)務伙伴，和致建議人員配比可設置1：5到1:10，或根據所服務高管的業(yè)務側重有所調整;服務企業(yè)中層管理者的，設定中級業(yè)務伙伴，人員配比可參照1:50左右;服務普通員工的設定初級業(yè)務伙伴，人員配比可按照1:200左右進行設定。

2、明確崗位職責

根據具體業(yè)務伙伴劃分的層級，參照業(yè)務伙伴中心的整體職責界定，明確各標準職位的職責。不同層級的業(yè)務伙伴之間存在行政匯報關系：高級業(yè)務伙伴負責管理一定比例的中級業(yè)務伙伴，其職責除了常規(guī)的業(yè)務伙伴的職責外，還包括行政管理和業(yè)務管理權限;中級業(yè)務伙伴負責管理一定比例的初級業(yè)務伙伴，職責也相應增加管理活動。

3、建立崗位任職資格

根據崗位的標準職責要求，建立崗位的任職資格，包括基本任職資格和能力素質要求。其中，基本任職資格具體包括教育程度、工作經驗、特殊技能等方面的最低任職要求;能力包括通用能力、專業(yè)能力和領導力等三類，每一條能力包括重要度和熟練度兩個維度，最終建立業(yè)務伙伴的能力辭典。對于能力模型的建設，一般建議通過以下步驟來實現：

1) 根據標準職位職責，參考實際崗位能力要求，確認標準職位所需的能力;

2) 設定能力層級，并確定每一層級具體描述;

3) 參考標準崗位績優(yōu)者表現，明確職位的能力要求，包括重要度和熟練度，建立各崗位的能力模型。

4、建立績效評價標準

針對具體的每條標準職責，設定對應的績效考核指標。具體建立方法參照常規(guī)的績效考核指標體系即可。

二、開展人才測評

共享模式下，對業(yè)務伙伴的綜合能力有較高的要求，既要了解部門業(yè)務，又需要掌握人力資源專業(yè)知識，還需要一定的管理能力，同時還對任職者的性格有一些特定要求。如何確定合適的業(yè)務伙伴人選，這就需要基于業(yè)務伙伴的能力素質模型，借助專業(yè)能力測評工具，進行任職上崗前的人才測評，盤點業(yè)務伙伴候選人的能力狀況，并找出崗位要求與候選人實際具備能力的差異，為后續(xù)建立人員培養(yǎng)計劃提供直接的參考。

和致建議的人才測評內容包括能力、績效和性格特征等因素，可能根據企業(yè)的實際條件通過心理測驗、面試與評價中心、場景模擬等客觀化方法進行綜合測量，目前市場上都有一些成熟的測評工具與方法，各家企業(yè)也有自己的一套管理思路。在此需要特別強調的對業(yè)務伙伴候選人的職業(yè)性向測試。由于業(yè)務伙伴角色與職責的定位，與服務對象協同工作是一個基本要求，這就對其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具備一定程度的情商、親和力、同理心等等，才可能更好的勝任這個職位的“伙伴”定位。

三、建立和實施人才培養(yǎng)計劃

(一) 業(yè)務伙伴候選人的來源主要有以下兩種：

1、人力資源部門的HR人員

通過共享交付之后，人力資源的事務性工作處理效率極大提升，時間和人員都有明顯的節(jié)約效應，屆時將有一定比例的現有HR工作者釋放出來，這部分人員可以轉換為未來的業(yè)務伙伴?；谀芰y評結果，同時考慮員工本人的興趣愛好，可以為業(yè)務伙伴中心提供一定數量的合適人選。此部分人員掌握人力資源專業(yè)知識，但是對于具體某一部門的業(yè)務可能不夠了解，后續(xù)培養(yǎng)計劃中需加強其對業(yè)務的了解和參與。

2、業(yè)務部門**HR業(yè)務人員

此部分人員熟悉具體部門業(yè)務，同時也具備一定人力資源專業(yè)能力，可以更好地將部門業(yè)務需求與人力資源服務結合起來，但同時此類人員的人力資源專業(yè)知識較為薄弱，后續(xù)培養(yǎng)計劃中需要重點提升其人力資源方面的專業(yè)知識與技能。

(二) 業(yè)務伙伴培養(yǎng)計劃

根據共享模式的推進安排，建議在共享模式正式落地實施前的半年到一年的時間來啟動業(yè)務伙伴人才隊伍的整體培養(yǎng)計劃。

就培養(yǎng)方式來說，可以結合考慮培訓、輪崗等方式。常規(guī)培訓主要用于提升業(yè)務伙伴的HR專業(yè)能力、對所服務對象的業(yè)務理解等等。

和致認為輪崗是業(yè)務伙伴培養(yǎng)最重要的方式，是指通過將人員按照業(yè)務部門任職――業(yè)務伙伴中心任職――業(yè)務部門任職――業(yè)務伙伴任職的崗位輪換的培養(yǎng)方式。具體是：從業(yè)務部門挑選一些有HR知識背景、能力與性格要求都比較接近的人員，擔任較初級的業(yè)務伙伴。經過一段時間的具體崗位鍛煉后，業(yè)務伙伴的HR專業(yè)知識與技能提升到一定程度后，為了更好的服務業(yè)務單位的中高級管理者，可能需要更加深入的理解業(yè)務、以及業(yè)務發(fā)展對HR服務的要求，此時可以考慮將業(yè)務伙伴輪崗到所服務的業(yè)務部門從事相關的業(yè)務崗位;之后，更輪換到業(yè)務伙伴中心擔任更高的職位服務更高層級的人員。同時，同一層級的業(yè)務伙伴，也可以在服務業(yè)務內容比較接近的業(yè)務單元之間進行輪崗，以便在提升能力的縱向程度的同時，拓展橫向的業(yè)務理解能力，為晉升到一個更高層級的崗位積累基礎。此外，剛入職者可以首先到共享服務中心積累HR專業(yè)基礎，先通過從事最基本的、有嚴格操作標準可參考的專業(yè)事務處理工作開始，逐步熟悉各項事務的處理與對政策制度的理解;對于符合職業(yè)性格和其他能力要求的HR，可以考慮將這種知識與技能通過面對面的服務方式來為員工提供服務，即初級的業(yè)務伙伴，并加深對所服務對象的業(yè)務理解，及時了解廣大員工對HR政策制度與服務的反饋意見。

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