2014咨詢工程師《組織與管理》考點(diǎn):工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

　　2014咨詢工程師(投資)報(bào)考專題　

　　工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

　　一、職能式

　　(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)：各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負(fù)責(zé)人。

　　(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。(3)當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問題的解決。(5)有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。 (三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ：(1)項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 (3)對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是具體到個(gè)人來說，不容易安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。(4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。 (5)項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。

　　二、項(xiàng)目式

　　(一)項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式

　　(二)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：(1)項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 (2)團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外。(3)項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。 (4)項(xiàng)目管理指令一致。 (5)項(xiàng)目管理相對(duì)簡單，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。 (6)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。

　　(三)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： (1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。(2)項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。(5)由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi);同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。

　　三、矩陣式

　　(一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。

　　根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

　　1.弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)：沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。

　　2.強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)：有一個(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。

　　3.平衡矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

　　這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理是由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通不得不在其職能部門的負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。

　　(二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。

　　(2)團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。

　　(3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

　　(4)提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

　　(5)相對(duì)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)。

　　(6)在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

　　(三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： (1)項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。(2)信息回路比較復(fù)雜。(3)項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。

　　四、復(fù)合式

　　五、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

　　(一)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化

　　組織類型

　　項(xiàng)目特點(diǎn)職能式矩陣式項(xiàng)目式

　　弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式

　　項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大

　　全職人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的比例幾乎沒有0―25%15%―60%50%―95%85%―100%

　　項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任兼職兼職專職專職專職

　　項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)際扮演的角色項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

　　項(xiàng)目行政人員兼職兼職兼職專職專職

　　(二)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

　　1.管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因

　　(1)項(xiàng)目主客觀條件發(fā)生變化。(2)項(xiàng)目正常運(yùn)行本身使項(xiàng)目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變。(3)實(shí)踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項(xiàng)目的開展。

　　2.各類組織結(jié)構(gòu)形式的適合條件：小型、時(shí)間短、專業(yè)面窄的項(xiàng)目適宜采用職能式;而工作周期長、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，投資或工程量較大的工程項(xiàng)目適宜采用矩陣式或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　3.項(xiàng)目組織再造的原則 在項(xiàng)目組織再造時(shí)，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則外，還要把握以下幾點(diǎn)： (1)盡可能保持項(xiàng)目工作的連續(xù)性。(2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。(3)維護(hù)客戶利益。當(dāng)組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時(shí)，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則。(4)處理好調(diào)整的時(shí)機(jī)問題。(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

　　調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。