講義:工程項(xiàng)目的管理模式1.3

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　　第三節(jié)　工程項(xiàng)目的管理模式

　　工程項(xiàng)目管理模式的選擇是項(xiàng)目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項(xiàng)目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項(xiàng)目過(guò)程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)營(yíng)方式。工程項(xiàng)目的管理模式確定了工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項(xiàng)目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價(jià)。工程項(xiàng)目的管理模式分為業(yè)主方管理模式、項(xiàng)目融資管理模式和承發(fā)包管理模式。

　　一、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式

　　(一)業(yè)主自行管理模式

　　優(yōu)點(diǎn)：①充分保障業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的控制;

　?、陔S時(shí)采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

　　缺點(diǎn)：①組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費(fèi)用高;

　?、趯?duì)于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累。

　　(二)業(yè)主委托管理模式

　　1.項(xiàng)目管理(Project Management，PM)服務(wù)模式

　　項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

　　該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

　　優(yōu)點(diǎn)：①充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，且管理思路前后統(tǒng)一;②當(dāng)業(yè)主同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有效避免失誤和損失;③業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更。

　　缺點(diǎn)：①增加了業(yè)主的額外費(fèi)用;②不利于提高溝通質(zhì)量;③項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。

　　適用范圍：主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。

　　2.項(xiàng)目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

　　PMC 模式是指由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢(xún)單位、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)

　　容和工程專(zhuān)用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

　　優(yōu)點(diǎn)：①充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能;②統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，以減少矛盾;③有利于減少設(shè)計(jì)變更;④業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡(jiǎn)單;⑤縮短項(xiàng)目工期。

　　缺點(diǎn)：①由于業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，控制施工難度較大;②業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.代理型CM(“Agency”CM)模式

　　CM(Construction Management)模式又稱(chēng)階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

　　特點(diǎn)：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(Construction Manager，以下簡(jiǎn)稱(chēng)CM經(jīng)理)與設(shè)計(jì)單位、咨詢(xún)工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。

　　CM模式的優(yōu)點(diǎn)：

　?、倏s短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期;

　?、诠?jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益;

　?、垲A(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性;

　?、芸蛇\(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資;

　?、葸M(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。

　　CM模式的缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包商的專(zhuān)長(zhǎng)。

　　CM模式可分為代理型和風(fēng)險(xiǎn)型兩種。

　　了解代理型CM模式的特點(diǎn)。

　　CM經(jīng)理按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(zhǎng)短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。

　　業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本作出保證。

　　4.“代建制”模式

　　“代建制”是指投資方經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。

　　“代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防、市政、人防、綠化、開(kāi)工等手續(xù)，采購(gòu)施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。

　　(1) “委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。

　　(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對(duì)集中的專(zhuān)業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。

　　從工程項(xiàng)目的代建范圍來(lái)劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過(guò)程代建和兩階段代建。

　　(1)全過(guò)程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書(shū)，面向社會(huì)招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書(shū)，從項(xiàng)目的可研報(bào)告開(kāi)始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的管理。

　　(2)兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。

　　1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，負(fù)責(zé)組織可研報(bào)告的評(píng)估，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，通過(guò)招標(biāo)選定設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。

　　2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開(kāi)工申請(qǐng)報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過(guò)招標(biāo)選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗(yàn)收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。

　　5.設(shè)計(jì)——管理(Design—Management)模式

　　設(shè)計(jì)——管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。業(yè)主與設(shè)計(jì)——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)——管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

　　優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長(zhǎng)項(xiàng)。

　　缺點(diǎn)：施工管理能力較差，因此無(wú)法有效管理施工承包商。

　　二、工程項(xiàng)目融資管理模式

　　工程項(xiàng)目融資管理模式?jīng)Q定了項(xiàng)目的治理機(jī)構(gòu)，是項(xiàng)目策劃階段的首要工作。

　　廣義的項(xiàng)目融資：為項(xiàng)目融資，包括股權(quán)融資和債權(quán)融資。

　　狹義的項(xiàng)目融資：通過(guò)項(xiàng)目來(lái)融資，由項(xiàng)目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來(lái)源，還款保證僅限于項(xiàng)目資產(chǎn)、項(xiàng)目合同協(xié)議下的利益和權(quán)益。

　　1.BOT模式

　　BOT、 (Build—Operate—Transfer，建造-運(yùn)營(yíng)-移交)有時(shí)也稱(chēng)為“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”(Concession)方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后由此類(lèi)發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)。

　　在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)獲得利潤(rùn)，項(xiàng)目公司以運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無(wú)償或以極低的名義價(jià)格移交給東道國(guó)地方政府。

　　BOT 是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資(Limited—recourse Project Financing)方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人(項(xiàng)目公司)在一個(gè)規(guī)定的范圍、時(shí)間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流作為償還貸款的來(lái)源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

　　各國(guó)在BOT 方式實(shí)踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer，建造-擁有-運(yùn)營(yíng)-移交);BOO(Build—Own—Operate，建造-擁有-運(yùn)營(yíng));BLT(Build—Lease—Trans—fer，建造-租賃-移交);BT(Build—Transfer，建造-移交)等十余種。

　　【例題1-11】(2012年真題) BOT項(xiàng)目?jī)斶€貸款的資金來(lái)源主要有(　)。

　　A.項(xiàng)目自身的資產(chǎn)

　　B.項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流

　　C.項(xiàng)目的擔(dān)保資產(chǎn)

　　D.項(xiàng)目發(fā)起人母公司的資產(chǎn)

　　E.項(xiàng)目供貨商的資產(chǎn)

　　[答疑編號(hào)950111010301]

　　【答案】ABC

　　【解析】參見(jiàn)教材P23。

　　2.PFI和PPP模式

　　PFI和PPP指利用私人或私營(yíng)企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。

　　BOT、PFI、PPP三者在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營(yíng)企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)或承擔(dān)大部分項(xiàng)目融資的方式，實(shí)現(xiàn)了資源在項(xiàng)目全壽命周期的優(yōu)化配置。政府一般提供政策支持，不直接參與或少量參與該類(lèi)項(xiàng)目的管理工作。

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　　三、工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式

　　工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式。

　　1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

　　傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(Design—Bid—Build，設(shè)計(jì)——招標(biāo)——建造)模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主——咨詢(xún)工程師——承包商”。

　　這種模式由業(yè)主委托咨詢(xún)工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢(xún)方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。

　　DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：

　　1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉;

　　2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更;

　　3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;

　　4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　DBB模式的缺點(diǎn)

　　1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)——招投標(biāo)——建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制;

　　2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高;

　　3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

　　4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

　　【例題1-12】(2009年真題)在工程設(shè)計(jì)過(guò)程中最有可能對(duì)項(xiàng)目的“可施工性”考慮不夠，不利于總投資控制的項(xiàng)目管理模式是(　)。

　　A.項(xiàng)目管理承包模式(PMC)

　　B.設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工模式(EPC)

　　C.設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造模式(DBB)

　　D.建筑工程管理模式(CM)

　　[答疑編號(hào)950111010302]

　　【答案】C

　　【解析】參見(jiàn)教材P24。

　　2. DB(Design—Build，設(shè)計(jì)-建造)模式

　　DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu)，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。

　　合同價(jià)款形式：通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。

　　咨詢(xún)單位管理的內(nèi)容：設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。

　　風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

　　適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。

　　優(yōu)點(diǎn)：由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠;施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性;對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。

　　缺點(diǎn)：業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。

　　3. EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，設(shè)計(jì)——采購(gòu)——施工/交鑰匙)模式

　　EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。

　　EPC模式優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。通過(guò)EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

　　適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。

　　4.風(fēng)險(xiǎn)型CM(“At—Risk”CM)模式

　　CM經(jīng)理在開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問(wèn)，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色。

　　了解GMP：保證最大工程費(fèi)用(Guar—anteed Maximum Price，GMP)，如工程結(jié)算超過(guò)GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購(gòu)、發(fā)包的工作費(fèi)用等。

　　5.DBO(Design-Build-Operate，設(shè)計(jì)-施工-運(yùn)營(yíng))模式

　　DB0模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門(mén)的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門(mén)。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域。

　　相比于傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。DB0模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門(mén)的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門(mén)所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運(yùn)營(yíng)期間由政府部門(mén)對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。

　　DB0模式的優(yōu)點(diǎn)：1)責(zé)任主體比較單一，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責(zé)任主體來(lái)完成;2)可以?xún)?yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本;3)使施工的周期更為合理;4)可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠性;5)從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。

　　DB0模式的缺點(diǎn)：責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議，招標(biāo)過(guò)程也較長(zhǎng)，需要專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司介入。

　　四、工程項(xiàng)目管理模式的選擇

　　業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)考慮的主要因素包括：

　　(1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;

　　(2)投資、融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求;

　　(3)法律法規(guī)、部門(mén)規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求;

　　(4)項(xiàng)目管理者和參與者對(duì)該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;

　　(5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平。

　　(6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場(chǎng)的適應(yīng)性，在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位(承包商、管理分包商等)。

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