項目管理核心精講：建設(shè)工程項目采購的模式
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1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式
P42國際上業(yè)主方項目方式：
業(yè)主方自行項目管理;――自管
業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù);――托管
業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。――共管
設(shè)計任務(wù)的委托模式：
業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體――總包
業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位――平行分包
工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。設(shè)計―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。設(shè)計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。
建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。
業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。
建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。
P44一、施工總承包
施工總承包的特點：
1、投資控制方面
(1)一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報價較有依據(jù);
(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;
(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。
2、進度控制方面
這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。
3、質(zhì)量控制方面
建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
4、合同管理方面
(1)業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小;
(2)“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
二、施工總承包管理
施工總承包管理模式的特點：
投資控制方面
(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù);
(2)在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險;
(3)由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險;
進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
質(zhì)量控制方面
(1)對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行;
(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利;
(3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。
4、合同管理方面
(1)所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大;
(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。
5、組織與協(xié)調(diào)方面
由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較
| 區(qū)別點 |
施工總承包管理 |
施工總承包 |
|
工作開展程序 |
設(shè)計圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施工 |
先進行設(shè)計，完成后招投標(biāo)，最后施工 |
|
合同關(guān)系 |
業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂 |
直接與分包單位簽訂 |
|
分包單位的選擇和認(rèn)可 |
若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可 |
總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可 |
|
對分包單位的付款 |
若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認(rèn)可 |
總承包單位支付 |
|
對分包單位的管理和服務(wù) |
負(fù)責(zé)對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù) | |
|
施工總承包管理的合同價格 |
只確定施工總承包管理費 |
確定建筑安裝工程造價 |
P47 工程建設(shè)物料采購模式：
業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物料為指定供貨商;承包商采購
執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。
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