2015年經(jīng)濟師考試《中級人力》第一-三章精編講義

　　熱點專題：2015年經(jīng)濟師考試輔導招生簡章

　　中級經(jīng)濟師各專業(yè)精編講義及測試題匯總

　　中級人力1-3章精編講義

　　一、內(nèi)容結(jié)構(gòu)

　　二、2013年考試概況

　　三、主要知識點介紹

　　第一章 組織激勵

　　知識點1：動機三要素

　　(1)決定人行為的方向―選擇做出什么行為;

　　(2)努力的水平―行為的努力程度;

　　(3)堅持的水平―遇到阻礙時付出多大努力堅持行為

　　知識點2：動機的分類

　　內(nèi)源性動機：指人做某種行為是因為行為本身

　　外源性動機：指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果

　　區(qū)別：

　　(1)內(nèi)源性動機：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會;

　　(2)外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。

　　知識點3：需要層次理論(馬斯洛)

　　1.需要層次

　　五種類型：認為人類需要的強度并不都是相等

　?、?生理需要

　?、?安全需要

　　③ 歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。

　?、?尊重的需要：內(nèi)在尊重(自尊心、自主權(quán)、成就感等)、外在尊重(地位、認同、受重視等)

　?、?自我實現(xiàn)需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要

　　2.主要觀點

　　① 需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。

　?、?未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

　　③ 這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。

　?、?這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。

　　3.在管理上的應(yīng)用

　?、?管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施

　?、?管理者需要考慮每個員工的特殊需要

　?、?組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的

　　知識點4：雙因素理論(赫茨伯格)

　　知識點5：ERG理論(奧爾德佛)

　　內(nèi)容：認為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要。

　　獨特之處：1.認為各種需要可以同時具有激勵作用

　　2.提出了：“挫折-退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

　　知識點6：三重需要理論(麥克里蘭)

　　1. 成就需要―特點

　?、龠x擇適度風險

　?、谟休^強的責任感

　?、巯矚g能夠得到及時的反饋

　　2. 權(quán)力需要―特點

　?、傧矚g支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力

　?、诮M織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。

　　3. 親和需要―特點

　?、俳M織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被人影響，在組織中充當被管理者的角色。

　?、诠芾砩线^分強調(diào)良好關(guān)系通常會干擾正常的工作秩序

　　知識點7：公平理論(亞?當斯)

　　1、觀點:

　　員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。

　　(1)投入：員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效。

　　(2)產(chǎn)出：直接的工資和獎金、額外福利、工作安全。

　　(3)員工比較的是：對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結(jié)果。

　　2.比較角度:

　　(1)縱向比較(組織內(nèi)自我比較 + 組織外自我比較)

　　適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工

　　(2)橫向比較(組織內(nèi)他比+ 組織外他比)

　　適合人群：薪資水準、教育水平比較高、視野較為開闊，

　　依據(jù)的信息比較全面的員工。

　　3.恢復公平的方法

　　(1)改變自己的投入或產(chǎn)出

　　(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出

　　(3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺

　　(4)改變參照對象

　　(5)辭職

　　4.在管理上的應(yīng)用

　　(1)根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。

　　(2)應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。

　　知識點8：期望理論(弗羅姆)

　　表達式:效價×期望×工具=動機

　　效價:指個體對所獲報酬的偏好強度

　　期望:指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強度

　　工具:指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念

　　管理上的應(yīng)用：( 三高 )

　　產(chǎn)生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具

　　1.觀點：

　　認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，

　　是行為的主要的驅(qū)動因素。

　　2.性質(zhì)： 一種行為主義觀點。

　　3.特點

　　(1)并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。

　　(2)并不是地道的動機激勵理論

　　知識點10：目標管理四要素

　　目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。

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　　知識點11：參與管理

　　1.理由:

　?、俟ぷ魇謴碗s

　?、诠ぷ魅蝿?wù)相互依賴程度高

　?、塾姓J同感、利于決策執(zhí)行

　?、芸梢蕴峁﹥?nèi)在獎賞，使工作有趣、有意義。

　　2.參與管理的實施條件

　　①在行動前，要有充裕的時間來進行參與;

　?、趩T工參與的問題必須與其自身利益相關(guān);

　?、蹎T工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等

　?、軈⑴c不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅;

　?、萁M織文化必須支持員工參與。

　　3. 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式

　　知識點12：績效薪金制

　　1.定義：指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施

　　2.實施基礎(chǔ)：公平、量化的績效評估體系

　　3.主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量

　　第二章 領(lǐng)導行為

　　知識點1：交易型和改變型領(lǐng)導理論(伯恩斯)

　　交易型領(lǐng)導理論

　　觀點：(1)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出

　　(2)關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從

　　(3)依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效

　　特征和方法：(1)獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵，賞識成就

　　(2)差錯管理(積極、消極)

　　(3)放任：放棄責任，避免做出決策

　　改變型領(lǐng)導理論

　　觀點：(1)強調(diào)理想與組織價值觀(2)為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導風格來影響員工和團隊的績效

　　特征和方法：(1)魅力(2)激勵(3)智慧型刺激(4)個性化關(guān)懷

　　知識點2：魅力型領(lǐng)導理論(羅伯特?豪斯)

　　魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情境發(fā)生變化。

　　能夠形成魅力歸因的領(lǐng)導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。

　　魅力型領(lǐng)導者的道德特征和非道德特征

　　(1)為個人利益使用權(quán)力

　　(2)提升自己的個人愿景

　　(3)指責或批評相反的觀點

　　(4)要求自己的決定被無條件接受

　　(5)單向溝通

　　(6)對追隨者的需要感覺遲鈍

　　(7)用外部的道德標準滿足自我興趣

　　知識點3：路徑―目標理論(羅伯特?豪斯)

　　1. 領(lǐng)導行為(4種)

　　指導式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

　　支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求

　　參與式：主動征求并采納下屬的意見

　　成就取向式：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平

　　2. 權(quán)變因素及結(jié)論

　　權(quán)變因素

　　(1)下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊

　　(2)下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控

　　結(jié)論

　　(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導可以帶來高的績效和滿意度

　　(2)對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導式的領(lǐng)導可能被視為多余的

　　(3)內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導更為滿意，而外空型下屬對指導式領(lǐng)導更為滿意

　　知識點4：權(quán)變理論(費德勒)

　　領(lǐng)導方式：

　　(1)工作取向：領(lǐng)導者主要關(guān)心工作

　　(2)人際取向：領(lǐng)導者樂于和同事形成良好的人際關(guān)系

　　情景維度：

　　(1)領(lǐng)導與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導者的信任、信賴和尊重的程度

　　(2)工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

　　(3)職權(quán)

　　不同領(lǐng)導風格在不同情景下的效能

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　　知識點5：領(lǐng)導―成員交換理論(LMX理論)喬治?格雷恩

　　(1)領(lǐng)導者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。

　　(2)屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導者對他們更負責。

　　(3)領(lǐng)導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導權(quán)威。

　　(4)“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。

　　(5)交換過程是一個互惠過程，領(lǐng)導者和下屬可以相互影響對方的自我形象。

　　(6)領(lǐng)導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋

　　知識點6：領(lǐng)導風格

　　1.俄亥俄與密西根模式

　　俄亥俄模式：

　　(1)領(lǐng)導行為的兩個維度：關(guān)心人+工作管理

　　(2)“雙高”維度結(jié)果：高績效、高工作滿意度

　　密西根模式：

　　(1)領(lǐng)導行為的兩個維度：員工取向+生產(chǎn)取向

　　(2)結(jié)論：該模式支持員工取向領(lǐng)導作風

　　2.管理方格圖(布萊克和默頓)

　　3. 領(lǐng)導者的生命周期理論

　　影響領(lǐng)導風格重要因素：工作成熟度(知識技能水平)+心理成熟度(意愿或動機)

　　4種領(lǐng)導風格：

　　(1)指導式：高工作―低關(guān)系

　　(2)推銷式：雙高

　　(3)參與式：低工作―高關(guān)系

　　(4)授權(quán)：雙低

　　知識點7：領(lǐng)導者的技能

　　三種技能：

　　(1)技術(shù)技能：涉及的是事

　　(2)人際技能：關(guān)心的是人

　　(3)概念技能：處理的是觀點、思想

　　發(fā)展的2個途徑：

　　(1)基于領(lǐng)導能力的培養(yǎng)，通過學習獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上得到提高

　　(2)專業(yè)老師輔導

　　知識點8：決策過程

　　知識點9：決策模型

　　1. 經(jīng)濟理性模型決策者的特征

　　(1)從途徑―目標意義上分析，決策完全理性

　　(2)存在完整和一致偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進行選擇

　　(3)決策者可以知道所有備選方案

　　(4)對計算復雜性無限制可以通過計算選擇出最佳備選方案

　　(5)對于概率的計算不存在任何困難性

　　2. 有限理性模型決策者的特征

　　(1)選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果

　　(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型

　　(3)采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案

　　(4)可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策。

　　3. 經(jīng)濟理性模型與有限理性模型的差異：

　　體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異

　　4. 社會模型：認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動， 人類沒有辦法進行有效的理性決策

　　知識點10：決策風格

　　1.兩個維度

　　價值取向：指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會因素。

　　模糊耐受性：指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)

　　2. 四種決策風格

　　指導型：

　　(1)決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。

　　(2)表現(xiàn)：獨裁的領(lǐng)導風格

　　分析型：

　　(1)決策者具有較高的模糊耐受性及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。

　　(2)表現(xiàn)：傾向使用獨裁的領(lǐng)導風格

　　概念型：

　　(1)決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。

　　(2)表現(xiàn)：決策時陷入空想和猶豫不決

　　行為型：

　　(1)決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。

　　(2)表現(xiàn)：不喜歡困難的決策。

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　　第三章 組織設(shè)計與組織文化

　　知識點1：組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容和特征因素

　　1.主要內(nèi)容

　　(1)職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，

　　及其比例、關(guān)系

　　(2)層次結(jié)構(gòu)(縱向結(jié)構(gòu))：各管理層次的構(gòu)成

　　(3)部門結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu))：各管理部門的構(gòu)成

　　(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工

　　和相互關(guān)系

　　2.三要素：復雜性、規(guī)范性和集權(quán)度。

　　3.特征因素：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。

　　知識點2：組織設(shè)計的程序

　　(1)確定組織設(shè)計的基本方針和原則

　　(2)進行職能分析和職能設(shè)計：組織設(shè)計過程的首要工作

　　(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架：組織設(shè)計的主體工作

　　(4)聯(lián)系方式的設(shè)計：保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵

　　(5)管理規(guī)范的設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的細化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用

　　(6)人員配備和培訓體系的設(shè)計

　　(7)各類運作制度的設(shè)計：其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行

　　(8)反饋和修正

　　知識點3：行政層級式組織形式(常用1)

　　1.決定因素

　　(1)權(quán)力等級

　　(2)分工

　　(3)規(guī)章

　　(4)程序規(guī)范：比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范

　　(5)非個人因素

　　(6)技術(shù)能力

　　2.適用范圍：在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效;

　　知識點4：職能制結(jié)構(gòu)(法約爾模型)(常用2)

　　特點：

　　(1)職能分工

　　(2)直線―參謀制

　　(3)管理權(quán)力高度集中

　　優(yōu)點：

　　(1)相互影響和相互支持的機會較多

　　(2)可以消除設(shè)備及勞動力的重復，對資源最充分地利用

　　(3)有利管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率

　　(4)整個組織有較高的穩(wěn)定性

　　(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制

　　缺點：

　　(1)狹隘的職能觀念

　　(2)橫向協(xié)調(diào)差

　　(3)適應(yīng)性差

　　(4)企業(yè)領(lǐng)導負責重

　　(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才

　　適用范圍：

　　(1)簡單/靜態(tài)

　　(2)適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

　　知識點5：矩陣組織形式(常用3)

　　特點：

　　(1)一名員工有兩位領(lǐng)導

　　(2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)

　　(3)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣

　　優(yōu)點：

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合

　　(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔

　　(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)

　　缺點：

　　(1)組織的穩(wěn)定性較差

　　(2)雙重領(lǐng)導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮

　　(3)機構(gòu)相對臃腫，用人較多

　　適用范圍：

　　(1)復雜/動態(tài)

　　(2)適合于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜特點的企業(yè)(如軍事工作、航天工業(yè)公司);一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作

　　知識點6：事業(yè)部制形式

　　優(yōu)點：

　　(1)有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃

　　(2)增強企業(yè)的活力

　　(3)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率

　　缺點：

　　(1)容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性

　　(2)公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復，會增加費用和管理成本

　　適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司

　　知識點7：團隊結(jié)構(gòu)/虛擬組織/無邊界組織

　　團隊結(jié)構(gòu)：

　　(1)團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式

　　(2)主要特點：打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中

　　虛擬組織：

　　(1)實質(zhì)：“可以租用，何必擁有”

　　(2)是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在

　　無邊界組織：尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊

　　知識點8：組織文化概述

　　功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射

　　內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性

　　結(jié)構(gòu)：

　?、迦龑?1)物質(zhì)層：表層部分(2)制度層：中間層，又稱為組織文化的里層(3)精神層：深層

　?、骊P(guān)系(1)物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)(2)制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)(3)精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂，它是主要標志和標準

　　知識點9：組織文化的類型

　　知識點10：組織變革

　　方法:

　　(1)以人員為中心的變革(最根本和最重要的變革)

　　(2)以結(jié)構(gòu)為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權(quán)力。

　　(3)以技術(shù)為中心的變革

　　(4)以系統(tǒng)為中心的變革(人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù))(2004-86)

　　程序:確定問題―組織診斷―實行變革―變革效果評估

　　知識點11：組織發(fā)展

　　1.傳統(tǒng)方法

　　(1)結(jié)構(gòu)技術(shù)：影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)

　　(2)人文技術(shù)：敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展。

　　2.現(xiàn)代方法

　　(1)全面質(zhì)量管理

　　變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。

　　需要從上向下推行，并持續(xù)從下向上付諸實施

　　(2)團隊建設(shè)：

　　一個好的團隊具有四個方面的特征，即規(guī)模小，能力互補、

　　有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔責任

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