公路造價師考點:工程項目組織的管理模式

　　工程項目組織的管理模式

　　1.總分包模式

　　業(yè)主將全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件程任務(wù)符合要求的承包單位，由該單位再發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系。

　　采用總分包模式的特點：

　　(1)有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同的管理。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。

　　(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包人與分包人之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包人內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包人的自控，又有總包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

　　(4)有利于縮短建設(shè)工期?？偝邪司哂锌刂频姆e極性，分包人之間也有相互制約的作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)招標(biāo)發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　　(6)對總承包人而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　2.平行承包模式

　　業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包人簽訂合同。這時，各承包人之間的關(guān)系是平行的。

　　采用平行承包模式的特點

　　(1)有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包人。由于合同內(nèi)容比較單一，合同價值小，風(fēng)險小，對不具備總承包管理能力的中小承包人較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇，為擇優(yōu)選擇承包人創(chuàng)造了條件。

　　(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修，這相當(dāng)于有了后序工作的控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項目的建設(shè)工期。

　　(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。

　　(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。

　　相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包人的綜合優(yōu)勢。

　　3.聯(lián)合體承包模式

　　當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

　　采用聯(lián)合體承包的特點：

　　(1)對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。

　　(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭力，同時也增強了抗風(fēng)險能力。

　　4.合作體承包模式

　　當(dāng)工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，形成一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達(dá)成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮的協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。

　　采用合作體承包模式的特點：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作機構(gòu)不承攬項目合同的經(jīng)濟責(zé)任，這一風(fēng)險將由業(yè)主承擔(dān)。

　　(2)各承包人之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

　　5.EPC承包模式

　　EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包人或承包人聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。

　　采用EPC模式的特點：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同數(shù)量少，使得的業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。

　　(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

　　(4)對總承包人而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也較大。

　　6.CM承包模式

　　它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包人的身份進(jìn)行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。

　　1.CM承包模式的特點

　　(1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時，就開始進(jìn)行該部分工程的施工招標(biāo)，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。

　　(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non一Agency)兩種。代理型的CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包人的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包人簽訂分包合同。

　　(3)CM合同采用成本加酬金方式。

　　2)實施CM承包模式的價值

　　CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項目的建設(shè)周期，但其價值遠(yuǎn)不止于此，它在工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價控制方面都有很大的價值。

　　(1)工程質(zhì)量控制方面的價值。

　　①設(shè)計與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量

　?、趪?yán)格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證

　　(2)工程進(jìn)度方面的價值。

　　由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實現(xiàn)了有條件的“邊設(shè)計，邊施工”，使設(shè)計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設(shè)工期。

　　采用CM承包模式，比工程建設(shè)總承包的招標(biāo)時間更短。

　　CM單位在工程項目設(shè)計早期即可參與項目的實施，并對工程設(shè)計提出合理化建議，可以減少施工階段因修改設(shè)計而造成的實際進(jìn)度拖后。

　　實現(xiàn)設(shè)計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進(jìn)度安排看作一個完整的系統(tǒng)工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設(shè)備采購計劃，并提前安排設(shè)備招標(biāo)、提前組織設(shè)備采購，從而可以避免因設(shè)備供應(yīng)工作的組織和管理不當(dāng)而造成的工程延期

　　CM單位一般都擁有一套先進(jìn)的計算機進(jìn)度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進(jìn)行工程項目的進(jìn)度安排和控制。

　　(3)工程造價控制方面的價值。

　　與施工總承包相比，采用CM承包模式合同價更具合理性。

　　CM單位不賺取總包與分包之間的差價。

　　應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。

　　GM大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風(fēng)險。

　　采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。

　　7.Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡和中國香港等國家和地區(qū)。近年來日益受到建設(shè)工程管理界的重視。

　　我國大陸有的學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系，中國臺灣學(xué)者則將其譯為合作管理。

　　1)Partnering模式的主要特征

　　(1)出于自愿。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。

　　(2)高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設(shè)參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達(dá)成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。

　　(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。

　　(4)信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。

　　2)Partnering模式的組成要素

　　Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：

　　(1)長期協(xié)議。通過與業(yè)主達(dá)成長期協(xié)議、進(jìn)行長期合作，承包人能夠更加準(zhǔn)確地了解業(yè)主的需求;同時能保證承包人不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包人將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這

　　(2)資源共享、風(fēng)險共擔(dān)。。工程建設(shè)參與各方共享有形資源(如人力、機械設(shè)備等)和無形資源(如信息、知識等)。

　　(3)相互信任。相互信任是確定工程建設(shè)參與各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

　　(4)共同的目標(biāo)。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標(biāo)利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。工程建設(shè)參與各方要充分認(rèn)識到，只有工程建設(shè)項目實施結(jié)果本身是成功的，才能實現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果

　　(5)合作。工程建設(shè)參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。

　　Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、cm承包模式等。

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