2013年經(jīng)濟(jì)師考試《初級人力資源》講義:第六章

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　　第六章 招聘與錄用

　　學(xué)習(xí)目標(biāo)：測查應(yīng)試人員是否掌握人力資源招聘的基本含義，人員挑選與錄用的基本過程，并能夠按照招聘過程中需要遵循的原則，組織人員招聘和錄用活動，分別招聘與人員甄選的差異。

　　人員招聘概述 人員招聘的工作流程 應(yīng)聘者的篩選與錄用

　　第一節(jié) 人員招聘概述

　　人力資源管理的一項重要功能是為企業(yè)獲取合格的人力資源，尤其是在人才競爭日趨激烈的今天，能否吸引并選拔到優(yōu)秀的人才已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。招聘錄用是人力資源進(jìn)人企業(yè)或者具體職位的重要人口，其有效實施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，也是整個企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。

　　一、招聘的含義

　　組織的人事配置工作由招聘和錄用選拔兩個相互獨(dú)立但又彼此緊密聯(lián)系的活動組成。招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程，其實質(zhì)是讓潛在的合格人員對企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位;錄用選拔是為組織崗位挑選合格人選的過程，是技術(shù)性最強(qiáng)的一步，需要采用多種測評方法，幫助組織公平、客觀地作出正確決策。

　　對招聘活動的檢驗通常有以下6個基本標(biāo)準(zhǔn):【時來成，人空信】

　　(1)恰當(dāng)?shù)臅r間(right time )。即是否能夠在適當(dāng)?shù)臅r間完成招聘工作，及時補(bǔ)充企業(yè)所需要的人員，這是對招聘活動最基本的要求。

　　(2)恰當(dāng)?shù)膩碓?right source)。不同的職位對人員的要求是不同的，是否能夠通過適當(dāng)?shù)那?，針對空缺崗位匹配程度較高的目標(biāo)群體來尋求目標(biāo)人員。

　　(3)恰當(dāng)?shù)某杀?right cost)。在保證招聘質(zhì)量的前提下，以最低的成本來完成招聘工作，即在同樣的招聘質(zhì)量下，應(yīng)當(dāng)選擇那些費(fèi)用最少的方法。

　　(4)恰當(dāng)?shù)娜诉x(right people )。要把最合適的人員吸引來參加企業(yè)的應(yīng)聘，并不是說吸引的人員越多越好，所要吸引的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)需要的人員，包括對人員的數(shù)量與質(zhì)量兩方面的控制。

　　(5)恰當(dāng)?shù)目臻g范圍(right area )。在恰當(dāng)?shù)目臻g范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動，這一空間范圍只要能夠吸引到足夠數(shù)量的合格人員即可。

　　(6)恰當(dāng)?shù)男畔?right information )。在招聘之前要把空缺職位的工作職責(zé)內(nèi)容、任職資格要求，以及企業(yè)的相關(guān)情況做出全面而準(zhǔn)確的描述，使應(yīng)聘者能夠充分了解有關(guān)信息，以便對自己的應(yīng)聘活動作出判斷。

　　練習(xí)一下：

　　1.關(guān)于招聘的含義，正確的陳述是( )

　　A.在招聘階段，需要采用多種測評方法。

　　B.讓潛在的合格人員對組織的相關(guān)崗位產(chǎn)生興趣，前來應(yīng)聘這些職位

　　C.為組織崗位挑選合格人選的過程。

　　D.是人員的招聘錄用中技術(shù)性最強(qiáng)的一步。

　　參考答案：B

　　解題思路：招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程，其實質(zhì)是讓潛在的合格人員對企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位;

　　2.關(guān)于招聘活動要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，正確的陳述( )

　　A.吸引的人越多越好

　　B.招聘活動的空間范圍只要能夠吸引到足夠數(shù)量的合格人員即可

　　C.針對空缸崗位程度較高的目標(biāo)群體尋求目標(biāo)人員

　　D.在同樣的招聘質(zhì)量下，當(dāng)選擇那些費(fèi)用最少的方法。

　　參考答案：BCD

　　解題思路：對招聘活動的檢驗通常有以下6個基本標(biāo)準(zhǔn):【時來成，人空信】(1)恰當(dāng)?shù)臅r間 (2)恰當(dāng)?shù)膩碓?(3)恰當(dāng)?shù)某杀?(4)恰當(dāng)?shù)娜诉x 5)恰當(dāng)?shù)目臻g范圍(6)恰當(dāng)?shù)男畔?/P>

　　二、建立人員招聘與錄用系統(tǒng)的意義【吸納人員，成本效率，對外宣傳，留用比率】

　　當(dāng)人力資源需要系統(tǒng)地擴(kuò)大和補(bǔ)充時，組織必須建立起某種招聘制度和系統(tǒng)，按人力資源需求經(jīng)常性地增加、維持和調(diào)整總勞動力的數(shù)量與質(zhì)量，保持人力資源需求的動態(tài)平衡，維持組織的生存和發(fā)展。建立完善的組織人員招聘錄用系統(tǒng)不僅對人力資源管理本身，而且對整個組織具有重要的意義。

　　1.決定了組織能否吸納到優(yōu)秀的人力資源。

　　招聘工作是人力資源輸人的起點(diǎn)，沒有對優(yōu)秀人力資源的吸引，企業(yè)就不可能實現(xiàn)對他們的接納，所以說招聘工作的質(zhì)量直接決定著人力資源輸人的質(zhì)量，對組織今后的成長與發(fā)展具有重要的意義。

　　2.達(dá)到成本效率

　　人員招聘過程中所發(fā)生的費(fèi)用是人力資源管理活動的重要花費(fèi)之一，招聘成本主要包括廣告的費(fèi)用、招聘人員的工資等，全部費(fèi)用加起來一般是比較高的。例如，在美國，每雇傭一個員工的招聘成本通常等于這名員工年薪的1/3。國外有一項研究，調(diào)查了614個公司，報告說1986-1988年期間的招聘服務(wù)花費(fèi)總額34億美圓。因此，如果一家企業(yè)找到一種限制招聘成本而未降低生產(chǎn)效率的人員配置方法時，能夠降低人力資源管理的成本，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將明顯增強(qiáng)。

　　3.是組織對外宣傳的有效途徑

　　招聘，尤其是外部招聘，本身就是企業(yè)向外宣傳自身的過程。為了實現(xiàn)招聘的目的，企業(yè)向外發(fā)布自己的基本情況、發(fā)展方向、方針政策、企業(yè)文化以及產(chǎn)品特征等各項信息，這些都是企業(yè)展現(xiàn)自身風(fēng)貌，使社會了解企業(yè)的機(jī)會。有研究表明，組織招聘過程的質(zhì)量高低明顯地影響著應(yīng)聘者對企業(yè)的看法。招聘者的素質(zhì)和行為常常被候選者視為組織“人格”的延伸，在一定程度上標(biāo)志著組織管理水平和效率的高低，求職者往往通過招聘者的行為來知覺該組織中人際關(guān)系的質(zhì)量，從而決定自己是否會加人該組織。目前，很多外企對校園招聘給予高度重視，一方面是為了吸引優(yōu)秀的人才;另一方面也是在為企業(yè)做廣告。

　　4.改進(jìn)組織的留用比率

　　組織不僅要能把人招來，還需要把人留住。能否留住受雇人員，很大程度上依賴于招聘過程中的有效選拔。在招聘過程中吸引那些認(rèn)可公司的價值觀，在企業(yè)中找到適合自己興趣、能力的崗位的人，他們在短期內(nèi)離開公司的可能性就比較小。另外，目前大部分組織中的流動經(jīng)常發(fā)生在新雇傭人員中間，即那些被雇傭僅有6個月的人中。之所以會產(chǎn)生這樣的情況，是因為招聘者不真實地夸大工作實情，過分推銷企業(yè)。當(dāng)過高的期望不能實現(xiàn)時，求職者對工作不再報有熱情，就會離開組織。由此看來，招聘過程中對應(yīng)聘人員的準(zhǔn)確評價及真實的工作情況提供，都有可能提高所雇傭人員在組織中遇到問題時的防衛(wèi)能力，改進(jìn)組織的人員留用比例。

　　三、人員招聘的原則【木工科技(目公科計)】

　　1.目標(biāo)原則

　　企業(yè)招聘人員的原因一般有以下幾種:新公司成立;現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺;公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大;調(diào)整不合理的職工隊伍?？傊藛T配置工作要以提高組織效率、提高組織競爭力、促進(jìn)組織發(fā)展為根本目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上無論是多招了還是少招了人，都會給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。

　　2.公開公正原則

　　招聘信息、招聘方法應(yīng)公之于眾。一方面可吸引大批應(yīng)聘者，有利于招到一流人才;另一方面也可以將人員招聘工作置于公開監(jiān)督之下，以防止不正之風(fēng)。在人員招聘過程中對應(yīng)聘者應(yīng)當(dāng)一視同仁，堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則，這樣既可以為組織選出優(yōu)秀人才，提供可靠、及時的人力保障，同時又可激勵其他人員積極向上，樹立良好的企業(yè)形象。

　　3.科學(xué)性原則

　　人力資源的有效招聘體現(xiàn)于對所招聘人員未來工作績效的準(zhǔn)確預(yù)期，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要堅持科學(xué)原則，遵循科學(xué)道理，制訂一套科學(xué)而實用的操作程序。人員招聘管理中的科學(xué)性主要體現(xiàn)于三個方面:一是標(biāo)準(zhǔn)化。每一項測試必須有自身的標(biāo)準(zhǔn)程序，而每一次進(jìn)行同一項測試時都必須遵循這些程序。二是可比性。不同應(yīng)聘者的測試結(jié)果要具有可比性，否則無從選擇。三是客觀性。能夠真實地反映被測者的情況，不受評分者的主觀判斷或偏見影響。

　　4.計劃原則

　　人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導(dǎo)具體的招聘工作。

　　練習(xí)一下：

　　1.下列對于招聘過程中需要遵循的原則，錯誤的是( )

　　A.人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進(jìn)組織發(fā)展為目標(biāo)

　　B.人員招聘應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見臨時決定，不需要預(yù)先制定招聘計劃。

　　C.人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則。

　　D.人員招聘需要遵從科學(xué)化的程序，制定一套科學(xué)而使用的操作程序。

　　參考答案：B

　　解題思路：人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導(dǎo)具體的招聘工作

　　2.人員招聘管理中的科學(xué)性主要體現(xiàn)在( )方面。

　　A. 每一次進(jìn)行同一測試時都必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)程序

　　B. 不同應(yīng)聘者的測試結(jié)果不可比

　　C. 不受評分者的主觀判斷或偏見影響

　　D. 每一項測試不一定有自身的標(biāo)準(zhǔn)程序

　　參考答案：AC

　　解題思路：人員招聘管理中的科學(xué)性主要體現(xiàn)于三個方面:一是標(biāo)準(zhǔn)化。每一項測試必須有自身的標(biāo)準(zhǔn)程序，而每一次進(jìn)行同一項測試時都必須遵循這些程序。二是可比性。不同應(yīng)聘者的測試結(jié)果要具有可比性，否則無從選擇。三是客觀性。能夠真實地反映被測者的情況，不受評分者的主觀判斷或偏見影響。

　　四、人員招聘中的主要技術(shù)性方法

　　為了確保人員招聘原則的實現(xiàn)，在招聘工作中必須掌握和遵循一定的技術(shù)方法。

　　(1)掌握獲取和比較人力資源信息的方法。要了解符合錄用人力資源的主要來源(如大專院?；蛉瞬攀袌?，以及通過何種方式(如哪些媒體或渠道)可有效而低成本地接觸這些來源。

　　(2)掌握各種招聘所需的人事測量技術(shù)。應(yīng)熟悉招聘中的各種人事測量手段及其技術(shù)特點(diǎn)和要求。

　　(3)掌握招聘各環(huán)節(jié)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。每一個招聘環(huán)節(jié)往往都涉及一些特殊的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如標(biāo)準(zhǔn)程序甲標(biāo)準(zhǔn)用語，標(biāo)準(zhǔn)條件(環(huán)境、場地)等，必須清楚這些技術(shù)要求，才能有效而可靠地實施招聘。

　　五、影響招聘活動的因素(內(nèi)部、外部因素)

　　在現(xiàn)實中，招聘活動的實施受到組織內(nèi)外多種因素的影響，為了保證招聘工作的有效性。必須對這些因素有所了解。

　　(一)外部因素

　　(1)外部勞動力市場。外部勞動力市場的供求對招聘活動產(chǎn)生的影響非常大。當(dāng)勞動力市場的供給小于需求時，企業(yè)吸引人員比較困難;當(dāng)勞動力市場的供給大于需求時、企業(yè)吸引人員就會比較容易。在對外部勞動力市場的影響進(jìn)行分析時，一般要針對具體的職務(wù)層次或職位類別進(jìn)行，例如，日前技術(shù)工人的市場比較緊張、企業(yè)招聘這種人員就比較困難。往往要投人大量的人力和物力。

　　(2)國家的法律法規(guī)。由于法律法規(guī)的本質(zhì)是規(guī)定人們不能做什么事情，因此，在一般意義上，國家的法律和法規(guī)對企業(yè)的招聘活動具有限制作用，往往規(guī)定了企業(yè)招聘活動的外部邊界。例如，西方國家的法律規(guī)定，企業(yè)的招聘信息中不能涉及性別、種族和年齡等內(nèi)容，除非證明這些信息是職位所必需的。

　　(3)競爭對手。在招聘過程中，應(yīng)聘者往往是對多家企業(yè)進(jìn)行比較后才作出加人組織的決定，所以、如果企業(yè)的招聘政策相形于競爭對手而言具有比較優(yōu)勢，將增強(qiáng)企業(yè)的吸引力，促進(jìn)招聘的效果。

　　(二)內(nèi)部因素

　　(1)企業(yè)的自身形象。一般來說，企業(yè)在社會中的形象越好，越有利于招聘活動。良好的企業(yè)形象會對應(yīng)聘者產(chǎn)生積極的影響。引起他們對企業(yè)空缺職位的興趣，從而有助于提高招聘的效果。目前越來越多的企業(yè)關(guān)注自身的“雇主品牌”.將其作為人才爭奪戰(zhàn)當(dāng)中的重要工具。例如，中華英才網(wǎng)于2002年發(fā)起了針對國內(nèi)大學(xué)生就業(yè)群體的“中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)查”活動,2006年評選出的青島海爾等企業(yè)往往都是大學(xué)生畢業(yè)后擇業(yè)的首選。中華英才網(wǎng)總結(jié)提出的‘“最佳雇主CPC模型”認(rèn)為最佳雇主的形象取決于組織對員工現(xiàn)期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展方面提供的價值承諾、企業(yè)的市場地位和持續(xù)發(fā)展?jié)摿捌髽I(yè)文化等軟性工作環(huán)境三個方面的內(nèi)容。

　　(2)企業(yè)的招聘預(yù)算。招聘活動必須支出一定的成本，因此，企業(yè)的招聘預(yù)算對招聘活動具有重要的影響。充足的招聘資金可以使企業(yè)選擇更多的招聘方法，擴(kuò)大招聘的范圍，如可以花大量的費(fèi)用來進(jìn)行廣告宣傳，選擇的媒體也可以是影響力比較大的;反之，有限的招聘資金會使企業(yè)進(jìn)行招聘時的選擇大大減少，對招聘效果產(chǎn)生不利的結(jié)果。

　　(3)企業(yè)的政策。企業(yè)的相關(guān)政策對招聘活動會產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)在進(jìn)行招聘時一般有內(nèi)部招聘和外部招聘兩個渠道，至于選擇哪個渠道來調(diào)補(bǔ)空缺職位，往往取決于企業(yè)的政策。有些企業(yè)可能傾向于外部招聘，有些企業(yè)可能傾向于內(nèi)部招聘;在外部招聘中，企業(yè)的政策也會影響到招聘來源的選擇，有些企業(yè)愿意在學(xué)校進(jìn)行招聘，例如，寶潔公司被譽(yù)為大學(xué)生的搖籃，他們的新員工都來自于各大高校;而有些企業(yè)可能更愿意在社會上進(jìn)行招聘。

　　練習(xí)一下：

　　1.下列關(guān)于外部因素對招聘活動的影響，錯誤的陳述時( )

　　A.國家的法律法規(guī)對組織的招聘活動具有限制性作用。

　　B.如果組織的招聘政策對競爭對手而言具有優(yōu)勢，會促進(jìn)招聘的效果。

　　C.當(dāng)勞動力市場的供求小于需求時，吸引人員比較容易。

　　D.外部勞動力市場的供求對招聘活動所產(chǎn)生的影響非常大。

　　參考答案：C

　　解題思路：當(dāng)勞動力市場的供給小于需求時，企業(yè)吸引人員比較困難;當(dāng)勞動力市場的供給大于需求時、企業(yè)吸引人員就會比較容易。

　　六、人員招聘和錄用的程序

　　圖6-1顯示了人員招聘與錄用的整個流程。人力資源的招聘與錄用工作起始于人力資源規(guī)劃和職務(wù)說明書。人力資源計劃決定了企業(yè)用人的時間、數(shù)量和崗位，職務(wù)說明書明確了所需人員的條件。根據(jù)人力資源計劃和職務(wù)說明書，就可制訂具體的人員招聘計劃，從而指導(dǎo)招募與挑選錄用的過程。

　　　第二節(jié) 人員招聘的工作流程

　　一、人力需求診斷

　　確定職位空缺是整個招聘活動的起點(diǎn)。這一階段的工作主要是確定所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。

　　如果招聘的是企業(yè)中的重要管理崗位，或招聘的人員數(shù)量比較多，影響比較大，這時一般會由企業(yè)最高管理層召集會議，對招聘相關(guān)問題予以決策。

　　二、制訂招聘計劃

　　招聘計劃是將招聘決策的內(nèi)容具體化以便于執(zhí)行的行動方案。具體內(nèi)容包括以下方面:

　　1.招聘渠道

　　組織獲取人力資源的途徑有兩種:內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘是指從組織原有員工范圍內(nèi)獲取人力資源的一種途徑;外部招聘則是指組織獲取人力資源的外部來源。兩種途徑各有利弊，基本上是互補(bǔ)的，見表6-l.

　　內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣。有些組織傾向于內(nèi)部招聘，如通用電器公司幾十年來一直都從內(nèi)部選拔CEO;而有些組織更傾向于從外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多從企業(yè)的外部而來。具體采用哪種來源需要組織綜合考慮公司的戰(zhàn)略計劃、招聘的崗位、上崗速度以及企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境等因素。

　　目前，人力來源成為我國企業(yè)組織面臨的挑戰(zhàn)性課題，內(nèi)部人員不能夠滿足需求，外部人力來源的弊端難以克服。很多企業(yè)在權(quán)衡利弊后，將加強(qiáng)組織內(nèi)部的員工培訓(xùn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)的制度與程序建設(shè)作為解決問題的出路。企業(yè)內(nèi)部比較高層次、關(guān)鍵性崗位的人員補(bǔ)充以內(nèi)部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進(jìn)行外部招聘。盡力將組織中的發(fā)展機(jī)會顯性化，制度化，對已有人力資源進(jìn)行充分開發(fā)，培養(yǎng)符合企業(yè)自身需要的經(jīng)營人才。

　　2.招聘的規(guī)模

　　是指企業(yè)準(zhǔn)備通過招聘活動吸引應(yīng)聘者的數(shù)量。招聘活動吸引的人員數(shù)量既不能太多，也不能太少，而應(yīng)當(dāng)控制在合適的規(guī)模。一般來說組織是通過招聘金字塔模型來確定招聘規(guī)模的，圖6-2顯示的是將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段參加的人數(shù)和通過的人數(shù)比例來確定招聘的規(guī)模。該方法可以幫助組織確定為了雇用一定數(shù)量的新雇員，必須網(wǎng)羅來多少求職者。

　　就圖6-2的例子來說，企業(yè)知道它在新的一年中需要雇傭50名初級會計師。而根據(jù)經(jīng)驗可知，接到企業(yè)錄用通知的人與實際來就職的人的比例是2: l;也就是說，他們準(zhǔn)備錄用的人中，大約只有一半的人會來報到。企業(yè)也清楚，他們實際面試過的人和他們確定可以錄用的人的比例大致是3:2;接到企業(yè)面試通知的人與實際來企業(yè)接受面試的人的比例是4: 3。最后，企業(yè)還知道，求職者總?cè)藬?shù)與企業(yè)實際會對其發(fā)出面試通知的人的比例是6: 1左右，即通過企業(yè)的招聘廣告、大學(xué)招募和其他招募努力而吸引來的求職者中，只有大約1I6的人實際會收到企業(yè)的面試通知。一旦有了這些比例關(guān)系，企業(yè)就清楚了，為了能夠雇用到50名初級會計師，企業(yè)需要吸引1200名候選人。

　　使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規(guī)模，取決于兩個因素:一是組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規(guī)模相應(yīng)就越大;二是各個階段通過的比例，這一比例的確定需要參考組織以往的歷史數(shù)據(jù)和同類組織的經(jīng)驗，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就越大。

　　3.招聘時間

　　由于招聘工作本身需要耗費(fèi)一定的時間，再加上選拔錄用和崗前培訓(xùn)的時間，因此，填補(bǔ)一個職位空缺需要相當(dāng)長的時間，為了避免組織因缺少人員而影響正常經(jīng)營，需要精確地估計從候選人應(yīng)聘到雇傭之間的時間間隔。隨著勞動力市場條件的變化，這些數(shù)據(jù)也要相應(yīng)地發(fā)生變化。

　　招聘時間計劃的最常用方法是時間流失數(shù)據(jù)法(Time Laps Data , TLD )，該方法顯示了招聘過程中關(guān)鍵決策點(diǎn)的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔可以確定招聘的時間。表6-2展示了一個人員招募時間范例，從范例中可以看到，組織應(yīng)當(dāng)在計劃上崗日期前15周開始招募。

　　使用時間流失數(shù)據(jù)法TLD方法確定招聘時間時，要考慮兩個因素:整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就要越早。

　　需要指出的是，無論招募金字塔和時間表都是基于以往的人員招募數(shù)據(jù)而制作的，如果勞動力市場環(huán)境發(fā)生了重大變化就必須對它們進(jìn)行調(diào)整。失業(yè)率增長或降低、行業(yè)競爭的變化、本企業(yè)與競爭對手相比的吸引力，這些都可能使人員配置過程變得比以往更容易或更困難。管理人員應(yīng)當(dāng)評價任何變化的環(huán)境可能對求職人員庫、比率以及招募時間表產(chǎn)生的影響。

　　4.招聘的范圍

　　招聘的范圍是指組織在多大地域范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動。從招聘的效果來考慮，范圍越大，效果相應(yīng)也越好;但是隨著范圍擴(kuò)大，組織的招聘成本也會增加，因此，對理性的組織而言，招聘的范圍應(yīng)當(dāng)適度。

　　組織確定招聘范圍的總原則是在與待聘人員直接相關(guān)的勞動力市場上進(jìn)行招聘。這通常需要考慮兩個因素:一是空缺職位的類型。一般來說，層次較高或性質(zhì)比較特殊的職位，需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘;而層次較低或比較普通的職位，在較小的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘即可。二是企業(yè)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。如果當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌霰容^緊張，相關(guān)職位的人員供給比較少，招聘的范圍就要擴(kuò)大;相反，當(dāng)勞動力市場比較寬松時，在本地進(jìn)行招聘就可以滿足需求。

　　5.招聘的預(yù)算

　　一般來講，雇用一個人所需要的費(fèi)用可以用招聘總費(fèi)用除以雇用人數(shù)得出。除此之外，下列的成本計算也是必不可少的:(人事、業(yè)務(wù)、其他管理)

　　(1)人事費(fèi)用:組織招聘人員的工資、福利、差旅費(fèi)、生活補(bǔ)助及加班費(fèi)等;

　　(2)業(yè)務(wù)費(fèi)用:包括通信費(fèi)(電話費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)、郵資和傳真費(fèi)等)、專業(yè)服務(wù)費(fèi)(獲取中介信息而支付的費(fèi)用)、廣告費(fèi)(在電視、報紙等媒體發(fā)布廣告的費(fèi)用)、資料費(fèi)(組織印刷宣傳材料和申請表的費(fèi)用)以及辦公用品費(fèi)(紙張、文具的費(fèi)用)等;

　　(3)其他管理費(fèi)用:租用臨時設(shè)備、辦公用具等的費(fèi)用。

　　在計算招聘費(fèi)用時，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析各種費(fèi)用的來源，把它們歸入相應(yīng)的類別中，以免出現(xiàn)漏洞或重復(fù)計算。

　　三、選擇招聘來源和方法

　　招聘來源是指潛在的應(yīng)聘者所存在的目標(biāo)群體;招聘的方法是指讓潛在的應(yīng)聘者獲知組織招聘信息的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。如果選擇的招聘來源不當(dāng)，目標(biāo)群體中的人員并不適合從事空缺職位，那么招聘活動就無法吸引到合適的應(yīng)聘者。例如，企業(yè)本來準(zhǔn)備招聘熟練技術(shù)工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，而學(xué)校的學(xué)生普遍缺乏實際操作經(jīng)驗，因此，招聘的效果不會很理想;招聘方法同樣如此，如果企業(yè)選擇的招聘方法不能讓潛在的應(yīng)聘者獲得招聘信息，也無法吸引到應(yīng)聘者，例如企業(yè)要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯(lián)網(wǎng)，招聘的結(jié)果肯定不理想。

　　(一)內(nèi)部招聘的來源與方法

　　在組織內(nèi)部進(jìn)行人員調(diào)整，可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力。內(nèi)部招聘的來源，從理論上講有三個:一是下級職位上的人員，主要是通過晉升的方式來填補(bǔ)空缺職位;二是同級職位上的人員，填補(bǔ)空缺職位的方式主要是工作輪換;三是上級職位上的人員，主要是通過降職的方式來填補(bǔ)空缺職位。

　　相應(yīng)的組織內(nèi)部招聘方法有:

　　1.人力資源數(shù)據(jù)庫搜索

　　使用人力資源信息系統(tǒng)，了解現(xiàn)有員工的背景資料，如知識、技術(shù)、能力等信息，與工作需求相對照，從而為崗位搜尋合適人員。例如，某公司想尋找一個有市場營銷經(jīng)驗的MBA，則可以將市場營銷和MBA作為關(guān)鍵字進(jìn)行搜索，計算機(jī)可以將當(dāng)前滿足這兩個條件的員工都列出來。人力資源數(shù)據(jù)庫搜索的方法可以大量節(jié)省組織用于鑒別內(nèi)部候選人的時間。然后與合適候選人聯(lián)系，確定他們對該職位的興趣。

　　2.工作職位與申請公告

　　通過內(nèi)部電視、電子郵件、企業(yè)網(wǎng)頁、張貼海報等形式在企業(yè)內(nèi)部充分展示職位空缺，邀請企業(yè)內(nèi)部所有符合條件的雇員前來申請這是一種允許那些自認(rèn)為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術(shù)。該方法的優(yōu)點(diǎn)是讓各類員工都知道崗位空缺，發(fā)現(xiàn)可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵員工對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。這些做法符合現(xiàn)代管理所倡導(dǎo)的參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。在公告中應(yīng)當(dāng)盡量說明空缺崗位的名稱、工作職責(zé)、待遇條件，任職資格等。在運(yùn)用這種方法時很重要的一點(diǎn)是盡可能通知所有人。

　　3.管理層指定

　　企業(yè)內(nèi)部有些崗位，特別是管理崗位，常常是由管理層根據(jù)考核結(jié)果指定候選人，有時甚至直接任命。

　　4.內(nèi)部人推薦

　　由企業(yè)內(nèi)員工推薦企業(yè)的其他員工或企業(yè)外部人員。由于推薦人對應(yīng)聘人員的素質(zhì)狀況比較了解，對工作及企業(yè)的性質(zhì)也有相當(dāng)?shù)牧私?，所以他們已?jīng)利用自己對雙方的了解進(jìn)行了崗位與員工的匹配分析。同時由于自己介紹來的員工質(zhì)量會影響到自己在組織中的聲望和地位，因此推薦人會承擔(dān)起一部分對新員工的崗前培訓(xùn)工作和控制作用。而被介紹來的新員工會覺得自己不僅應(yīng)該受到組織的約束，還要對得起為他介紹工作的人，對他們而言也會多一點(diǎn)控制因素。所以，內(nèi)部人推薦的招募方法往往非常有效。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，通過當(dāng)前員工介紹而招聘的員工其任期要比其他方式招聘的員工任期長。據(jù)職業(yè)管理協(xié)會的研究表明，內(nèi)部人推薦的招聘成本平均為每位正式員工500美圓，臨時雇傭員工70美圓。而通過廣告招聘的成本為每個正式員工 2 884美圓，臨時雇傭員工726美圓。

　　內(nèi)部人推薦一般是人際關(guān)系比較和諧、“人情味”較重的企業(yè)通常采用的方法。美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。美國肯塔基醫(yī)院為了鼓勵員工積極推薦，還設(shè)立了獎金，用來獎勵那些為公司推薦優(yōu)秀人才的員工。

　　5.以前員工和應(yīng)聘人員的重新招聘

　　以前的員工和以前的應(yīng)聘者是新員工招聘時的一個來源，這樣做的優(yōu)點(diǎn)是已經(jīng)知道這些潛在員工的情況，可以增加招聘的可靠性，減少招聘成本。例如，?？松稍児九c離職員工在2年內(nèi)保持聯(lián)系，吸引了100多名員工重新回到公司工作。

　　(二)外部招聘的來源與方法

　　1.外部招聘的來源

　　如果沒有適宜的內(nèi)部應(yīng)聘者，或者內(nèi)部人力不能滿足招聘人數(shù)，就需由外部招聘。一般在下列情況下，更適合采用外部招聘:①補(bǔ)充初級崗位;②獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù);③獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工。相比內(nèi)部招聘，外部招聘的來源比較多，可以大致分為以下幾種:

　　(l)在校學(xué)生。學(xué)校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業(yè)學(xué)校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。例如，許多家用電器修理、小機(jī)械裝配、服務(wù)禮儀等專業(yè)職業(yè)學(xué)校，都可以給企業(yè)提供合格的初級員工。有些公司甚至與職業(yè)學(xué)校合作，以保證這種經(jīng)過培訓(xùn)并且具有特殊工作技能員工的供應(yīng);在大學(xué)里，組織往往可以發(fā)現(xiàn)潛在的專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員。由于從校園招聘對企業(yè)和大學(xué)雙方都有益，所以雙方都采取一定的措施來發(fā)展和保持密切的聯(lián)系。目前，很多企業(yè)都會派招聘人員去學(xué)校進(jìn)行招聘宣傳和篩選工作，還有些企業(yè)通過設(shè)立獎學(xué)金，提供實習(xí)、勤工儉學(xué)的機(jī)會等方法吸引畢業(yè)生加入他們的組織。

　　傾向于從學(xué)校招聘員工的組織往往具備很好的培訓(xùn)體系，不強(qiáng)調(diào)新員工的社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗;另外，對于那些十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)獨(dú)特的組織文化的企業(yè)來說，沒有在其他企業(yè)中長期服務(wù)過的畢業(yè)生也比較容易被塑造和培養(yǎng)。

　　(2)競爭對手或其他公司。對于一個要求具有近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭對手和同一行業(yè)中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。隨著人員的流動性日益加大，這個渠道越來越顯示出其重要性。對于那些沒有能力提供完備的培訓(xùn)過程的小公司來說，他們更加注

　　重尋求那些受過大公司良好培訓(xùn)的員工。

　　(3)失業(yè)者/下崗人員。失業(yè)者/下崗人員也是重要的招聘來源。有許多合格的求職者由于不同的原因加人到失業(yè)隊伍中。例如，公司破產(chǎn)、削減業(yè)務(wù)或被其他公司兼并，都使許多合格的員工失去了工作。這些員工往往薪酬要求不高，有利于企業(yè)節(jié)約人力資本。另外，由于這些人經(jīng)歷過失去工作的痛苦，因此當(dāng)他們重新就業(yè)后會更珍惜現(xiàn)有的工作機(jī)會，工作努力程度比較高，對企業(yè)的歸屬感也比較強(qiáng)。

　　(4)退伍/轉(zhuǎn)業(yè)軍人。退伍/轉(zhuǎn)業(yè)軍人往往具有明確的目標(biāo)和團(tuán)隊取向，有高度責(zé)任感和紀(jì)律性，并具備優(yōu)秀的身體素質(zhì)和道德品質(zhì)。對那些強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理和組織忠誠度的企業(yè)來說，這是一個很好的員工來源。

　　(5)老年人。那些已退休的老工人也是一個寶貴的員工來源。由于老年人具有豐富的社會經(jīng)驗，較為穩(wěn)重和可靠，他們可以彌補(bǔ)年輕員工的經(jīng)驗不足;此外，由于老年人的生活壓力比較輕，因此他們對薪資待遇的要求并不是很高。曾有調(diào)查顯示，大多數(shù)組織對老工人評價很高，因為他們具有良好的知識、技能、職業(yè)道德、忠誠感。

　　(6)個體勞動者。最后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內(nèi)部技術(shù)、專業(yè)、管理或企業(yè)專門知識的各種工作來說，這些人也構(gòu)成了一種求職者的來源。

　　2.外部招聘的方法

　　外部招聘的方法比較多，企業(yè)常用的有:

　　(1)媒體廣告。媒體廣告是企業(yè)在外部招聘中最經(jīng)常使用的手段。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是信息面大、影響廣，可吸引較多的應(yīng)聘者。由于在廣告中已簡略介紹了企業(yè)的情況，可使應(yīng)聘者

　　對組織有所了解，減少應(yīng)聘過程中的盲目性。缺點(diǎn)是廣告費(fèi)昂貴，招聘成本比較高。使用廣告招募人員主要需要考慮兩個方面的問題:一是媒體選擇;二是廣告內(nèi)容設(shè)計。

　　各種媒體在傳播信息方面具有自身的特點(diǎn)與適合的招聘目的，企業(yè)在選擇時，需要綜合考慮空缺崗位、廣告價格、潛在應(yīng)聘者所在的地域等多種因素。表6-4是對幾種主要廣告媒介的優(yōu)缺點(diǎn)對比。

　　招聘廣告的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循以下四個原則:

　　a.吸引注意。多數(shù)媒體上的廣告都是批量發(fā)布的，廣告設(shè)計如果沒有特色，就很容易被淹沒在其他廣告中而不能引起注意。所以，醒目的字體、與眾不同的色彩、顯眼的位置等都是令自己的招募廣告引人注目的方法。

　　b.激發(fā)興趣。通過具有煽動性的廣告詞引發(fā)求職者對該工作的興趣。

　　c.創(chuàng)造愿望。針對應(yīng)聘者的需求，列舉企業(yè)能夠提供的條件如工資、福利、職位、培訓(xùn)機(jī)會、住房條件、出國機(jī)會等來激發(fā)求職者得到該工作的愿望。

　　d.促使行動。向應(yīng)聘者提供聯(lián)絡(luò)方法，還可用一些煽動性的語言如“今天就打電話吧”、“請盡快遞交簡歷”等促使應(yīng)聘者迅速采取行動。

　　(2)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)。職業(yè)介紹所和人才交流中心是提供招聘服務(wù)的專業(yè)性機(jī)構(gòu)，這類機(jī)構(gòu)往往承擔(dān)兩種角色，既為組織擇人，也為求職者擇業(yè)，是將合格的求職者與空缺的職位聯(lián)系在一起的有效渠道。

　　通過職業(yè)介紹所和人才交流中心招聘有如下優(yōu)點(diǎn):第一，作為專門機(jī)構(gòu)，這類機(jī)構(gòu)一般具有先進(jìn)的技術(shù)和龐大的人才信息庫。第二，專門機(jī)構(gòu)作為第三者介人，可以保證雇傭方排除私人糾葛，可公事公辦，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)招聘。第三，從這些機(jī)構(gòu)可以直接獲取應(yīng)聘人的有關(guān)資料，如學(xué)歷、經(jīng)歷、意愿等，可節(jié)省招聘時間。但是，這類渠道也存在一些不足:第一，有些職業(yè)介紹所或人才交流中心可能存在管理不夠規(guī)范，人才庫不全面等缺陷。第二，一般的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)待業(yè)者多為勞動力市場需求過剩的崗位人員，難以招到優(yōu)秀的人才。第三，組織需要付給這些機(jī)構(gòu)一定的費(fèi)用。

　　(3)獵頭公司。是幫助組織招募市場上比較緊缺的高級人才和尖端人才的專門性人員配置代理機(jī)構(gòu)。與一般職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的不同之處在于，獵頭公司一般定位在對中、高層管理人員和高級技術(shù)人員的招募。其服務(wù)的一大特點(diǎn)是推薦的人才素質(zhì)高。優(yōu)質(zhì)高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是他們的日常工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭服務(wù)專業(yè)性最直接的體現(xiàn)。獵頭公司服務(wù)的另一大特點(diǎn)是費(fèi)用比較高，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)常常是所推薦人才年薪的25% ―35%。但是，如果把企業(yè)自己招聘人才的時間成本、人才素質(zhì)差異等隱性成本計算進(jìn)去，獵頭服務(wù)或許不失為一種經(jīng)濟(jì)、高效的方式。

　　企業(yè)在利用獵頭公司服務(wù)時，一方面要確保獵頭公司準(zhǔn)確地理解自己的需要，否則，浪費(fèi)了時間，企業(yè)將比獵頭公司的損失大;另一方面要注意在招募過程中可能會出現(xiàn)的勞動合同糾紛，商業(yè)秘密等問題，此類法律問題沒有處理好有可能給企業(yè)帶來很大的麻煩。

　　(4)校園招聘。一般來說，學(xué)校的畢業(yè)生分配部門負(fù)責(zé)安排用人單位舉辦招聘會或與學(xué)生會見，并提供合適的面試場所。與社會招聘相比學(xué)校招聘有很多優(yōu)點(diǎn):應(yīng)聘目標(biāo)群明確，人員素質(zhì)較高，可塑性強(qiáng)，應(yīng)聘者的背景真實，可信度高，招募成本比較低，有助于宣傳企業(yè)形象等。其不足在于只能在固定時間招聘，不能臨時錄用，并且相對于大企業(yè)，中小企業(yè)處于較為不利的位置。

　　(5)網(wǎng)絡(luò)招聘。利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行招聘是一種發(fā)展最快的招聘方法。據(jù)估計，在美國，年齡在18歲以上的人中有74%每年通過互聯(lián)網(wǎng)尋找更合適的工作。

　　網(wǎng)絡(luò)招募有兩大優(yōu)點(diǎn):一是節(jié)省時間。申請者可以通過發(fā)送電子郵件來對招募信息做出快速響應(yīng):招聘人員也可以快速安排有資格的候選人面試，或要求候選人提供其他材料。二是可以大大增加申請人的數(shù)量。因特網(wǎng)上開放的資源可以使大量候選人看到招聘信息.為雇主提供全球范圍內(nèi)進(jìn)行人員配置的機(jī)會。但該方法也存在三大缺陷:一是可能導(dǎo)致組織得到過多的求職者回應(yīng)，以至于被回復(fù)所湮沒。有研究發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上招聘增加了人力資源部門1/3的工作量。二是人力資源部門有可能勞而無功。因為很多人通過網(wǎng)絡(luò)遞交了個人簡歷，但他們可能并不想真正得到新的工作。三是有可能限制了低收人、低教育群體的訪問。因為這些人尋找工作時很少上網(wǎng)。但不管怎樣，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)招聘將成為企業(yè)招聘的主要手段。

　　網(wǎng)上發(fā)布工作廣告并不是簡單將報紙廣告轉(zhuǎn)化為電子形式，需要做到以下幾點(diǎn):

　　使工作崗位吸引人。使用一些圖形、公司標(biāo)志等簡單藝術(shù)手法來吸引人們的注意力;使用簡單易懂的語言。避免過多的縮寫和專業(yè)術(shù)語，避免使用大寫或粗體字，使版面清楚明白。簡明地描述用人單位的性質(zhì)、工作類型和工作地點(diǎn);提供薪水和其他福利信息。應(yīng)提供薪水水平和強(qiáng)調(diào)有競爭性的其他福利;說明申請辦法，提供電話號碼、傳真號碼、郵寄地址以及聯(lián)系人姓名等信息。

　　選擇最佳的招聘方法的前提是熟知各種方鑄的優(yōu)點(diǎn)via辮點(diǎn)?在進(jìn)行選擇時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種招聘方法的優(yōu)缺點(diǎn)全面權(quán)衡。同時要充分考慮到企業(yè)的自身條件，如知名度、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)內(nèi)容、員工規(guī)模等因氛另外，還必須考慮到可能應(yīng)聘者的價值觀念、職業(yè)觀、就業(yè)觀等。對上述這些方面進(jìn)行全面分析比較的基礎(chǔ)上選擇適合本企業(yè)的招聘方法，才是較為穩(wěn)妥的。

　　(三)招聘方法與來源匹配

　　對于不同的組織及不同的職位類型，選擇的招聘來源和方法各不相同。在進(jìn)行來源和方法的選擇時，要注意考慮兩個方面的匹配。’人力資源專業(yè)人員在選擇方法之前必須首先識別未來員工的來源。招聘方法的使用會受到外部環(huán)境因素的影響。

　　練習(xí)一下：

　　1.組織在進(jìn)行人員招聘錄用工作時( )。

　　A.內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外招聘

　　B.組織外招聘應(yīng)先于內(nèi)部調(diào)整

　　C.內(nèi)部調(diào)整應(yīng)與組織外招聘同時進(jìn)行。

　　D.兩者無必然先后關(guān)系

　　參考答案：A

　　解題思路：內(nèi)部與外部招聘對比可選出正確答案。

　　四、發(fā)布招聘信息

　　不管選擇何種方法進(jìn)行招聘，招聘信息的發(fā)布都是很重要的環(huán)節(jié)。一般來說，招聘信息的發(fā)布要遵循以下原則:

　　(1)廣泛原則。發(fā)布招聘信息的面越廣，接受到該信息的人就越多，結(jié)果應(yīng)聘人員中符合職位要求的人的概率就會越大。

　　(2)及時原則。在條件允許的情況下，招聘信息應(yīng)該盡早地向人們發(fā)布，這樣有利于縮短招聘進(jìn)程，并有利于更多的人獲知信息。

　　(3)層次原則。由于潛在的應(yīng)聘人員都是處于社會的某一層次，因此，要根據(jù)空缺職位的特點(diǎn)，向特定層次的人員發(fā)布招聘信息，以提高招聘的有效性。

　　(4)真實原則。在向外發(fā)布招聘信息時，一定要客觀真實。早在20世紀(jì)70年代，美國管理協(xié)會就建議企業(yè)使用真實職位預(yù)映(Realistic Job Previews )，通過向求職者提供有關(guān)職位的真實信息，從而降低人員進(jìn)人企業(yè)后的流動率。

　　(5)全面原則。除了要向外界提供有關(guān)職位本身的信息外，還要盡可能多地提供其他相關(guān)信息，比如企業(yè)概況、工作條件以及發(fā)展機(jī)會等。應(yīng)聘者對組織了解得越多，就越有助于他們作出判斷和選擇。

　　五、回收應(yīng)聘資料

　　企業(yè)通過有關(guān)途徑把招聘信息發(fā)送出去之后，還要對應(yīng)聘者的資料進(jìn)行回收，以便進(jìn)行下一步的選拔錄用。招聘人員在回收應(yīng)聘資料的過程中，并不只是被動地收取，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行初步篩選，剔除那些明顯不符合要求的人員，從而減輕錄用的工作量。需要指出的是，初步篩除的人員并不是不優(yōu)秀，只是不符合此次招聘的要求而已，對于這些人員的信息，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保留起來，建立一個專門的招聘信息庫，以利于以后利用。

　　六、評估招聘的效果

　　對招聘效果進(jìn)行評估，有利于組織發(fā)現(xiàn)招聘中存在的問題，對招聘計劃及招聘方法和來源進(jìn)行優(yōu)化，從而提高以后招聘的效果。招聘效果的評估一般從以下方面進(jìn)行:

　　(1)招聘時間。將招聘過程中各個階段所用的時間與計劃的時間進(jìn)行比較，對計劃的準(zhǔn)確性進(jìn)行評估與分析，為以后更加準(zhǔn)確地確定招聘時間奠定基礎(chǔ)。

　　(2)招聘成本。招聘成本的評估包括兩個方面:一是將實際發(fā)生的招聘費(fèi)用與預(yù)算的費(fèi)用進(jìn)行對比，以利于下次更準(zhǔn)確地制定預(yù)算;二是計算各種招聘方法的招聘單價，從而找出最優(yōu)的招聘方法。其他條件相同時，招聘單價越低，說明這種招聘方法越有效。招聘單價可以通過以下的公式來計算:

　　招聘單價=招聘費(fèi)用/應(yīng)聘者人數(shù)

　　(3)應(yīng)聘比率。是對招聘效果數(shù)量方面的評估，應(yīng)聘比率=(應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù))×100%。其他條件相同時，應(yīng)聘的比率越高，說明招聘的效果越好。

　　(4)錄用比率。是對招聘效果質(zhì)量方面的評估，錄用比率二(錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù))×100 %。其他條件相同時，錄用的比率越高，說明招聘的效果越好。

　　練習(xí)一下：

　　1.假定一家大公司立即需要一位具有至少5年工作經(jīng)驗的會計部經(jīng)理,并且這個公司內(nèi)部沒有一個人具備這種資格。對于這種情況恰當(dāng)?shù)恼衅阜椒ê驼衅竵碓吹倪x擇分別為( )。

　　A.獵頭公司,競爭對手和其他公司

　　B.職業(yè)介紹所,競爭對手和其他公司

　　C.人校招聘,職業(yè)學(xué)校

　　D.人校招聘,學(xué)院和大學(xué)

　　參考答案：AB

　　解題思路：外部招聘方法的對比可得到正確答案。

　　第三節(jié) 應(yīng)聘者的篩選與錄用人員招聘的工作流程

　　應(yīng)聘者的篩選與錄用是一種不斷選擇和淘汰、環(huán)環(huán)緊扣的過程，一般分為如下幾個步驟。

　　一、評價申請表和簡歷 二、初步面試 三、選擇測試四、面試 五、證明材料和背景材料的核實 六、身體檢查七、錄用決策八、應(yīng)聘員工上崗試用九、試用期滿進(jìn)行任職考核 十、新員工上崗任用

　　一、評價申請表和簡歷

　　對求職人員申請表及個人簡歷的評價是招聘錄用系統(tǒng)的主要組成部分。在求職者眾多、面試成本壓力大的情況下，組織往往將申請表和簡歷的篩選作為人員選擇的第一步，從中剔除大量不合要求的人員，然后再安排初步面試。

　　二、初步面試

　　初步面試的目的是排除那些明顯不合要求的人。在這個階段，考官主要是確定應(yīng)聘者的能力、工作經(jīng)歷是否符合職位的要求，向應(yīng)聘者解釋擬聘職位的具體要求，并回答應(yīng)聘者關(guān)于組織、工作等的相關(guān)問題。同時，通過一些簡要的提問，驗證申請材料中不很清楚的問題。

　　此外，初步面試還有其他一些功能。例如，有時可供求職者申請的職位可能不止一個，在某個職位上不合格的求職者很可能適合于另一個職位。有經(jīng)驗的面試考官會了解企業(yè)中的其他職位空缺，并將一些合適的求職者安排到另一些職位上。這種面試不僅能為企業(yè)建立良好信譽(yù)，也能使招聘和選擇達(dá)到最佳效益。

　　三、選擇測試

　　選擇測試往往被用于幫助評估求職者的素質(zhì)以及成功的潛力。選擇測試是從眾多求職者中挑選候選人的可靠、準(zhǔn)確的手段，它具有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、客觀等諸多優(yōu)點(diǎn)?？荚嚭蜏y驗的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)崗位的不同要求進(jìn)行設(shè)計和取舍。一般而言，此項工作涉及下述幾個方面的內(nèi)容:專業(yè)技術(shù)知識和技能考試，能力測驗，個性品質(zhì)測驗，職業(yè)性向測驗，動機(jī)和需求測驗等。通過對求職者施以不同的考試和測驗，可以就他們的知識、能力、個性品質(zhì)、職業(yè)性向、動機(jī)和需求等方面加以評定，從中選出優(yōu)良者，進(jìn)人面試候選人的范圍。

　　四、面試

　　面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少的測試手段，調(diào)查表明，99%的企業(yè)在人員的篩選與錄用過程中都會采用這種方法。

　　1.面試的目標(biāo)

　　成功的面試應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo):

　　(1)創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境。面試考官與求職者應(yīng)迅速建立起和睦的關(guān)系。只有在相互信賴的氣氛中才可能進(jìn)行真誠交流。同時，面試考官要注意緩解求職者的緊張情緒，使其表現(xiàn)出自己的真實能力。

　　(2)從求職者那里獲得與個人行為、工作有關(guān)的信息。面試是一種很有價值的方法，招聘人員可以從中獲得簡歷及選擇測試中無法獲取的信息，可以弄清某些前面未涉及的內(nèi)容及作出合理的選擇決策所需要的資料。另外，對于求職申請表中尚有疑問的地方，以及求職者的特殊經(jīng)歷和能力，也可以在面試中進(jìn)行更為詳細(xì)的了解。

　　(3).提供有關(guān)工作和企業(yè)的信息。面試的最大優(yōu)點(diǎn)在于可以使選擇決策者和求職者直接進(jìn)行交流，交換信息和看法，進(jìn)行雙向選擇。在這個過程中，求職者可以就企業(yè)情況、工作特點(diǎn)、薪酬待遇等內(nèi)容向企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的了解。這時面試考官應(yīng)注意如實反映企業(yè)和工作的情況，不應(yīng)夸大工作條件和做出將來不可能兌現(xiàn)的承諾，否則會使企業(yè)承擔(dān)高離職率的風(fēng)險。

　　(4)確定候選人是否適合。面試結(jié)束后，面試考官要確定候選人是否適合空缺的職位。如果結(jié)論是肯定的，選擇過程將繼續(xù)下去。

　　2.面試過程的實施過程

　　(1)確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的多項準(zhǔn)備工作。根據(jù)選擇測試的結(jié)果確定參加面試的人員，并為面試做好準(zhǔn)備工作:包括確定面試考官，選擇合適的面試方法，設(shè)計評價量表和面試問話提綱，安排布置面試場所。

　　(2)面試過程的實施。這一階段是面試工作程序中最主要的環(huán)節(jié)，它依靠面試考官的面試技巧有效地控制面試的實際操作，其操作質(zhì)量直接影響著人員招聘與錄用工作的質(zhì)量。雇傭面試中需要了解的內(nèi)容包括求職者的工作經(jīng)歷、學(xué)術(shù)/工作成就、個人能力素質(zhì)、人際關(guān)系技巧、個性品質(zhì)、求職意向等幾個方面。

　　(a)分析和評價面試結(jié)果。主要是針對求職者在面試過程中的實際表現(xiàn)做出結(jié)論性評價，為錄用人員的取舍提供建議性依據(jù)。

　　五、證明材料和背景材料的核實

　　為了慎重起見，企業(yè)往往還會對求職者提供的資料進(jìn)行進(jìn)一步了解，檢驗其是否屬實。實際中，常常要求求職者提供可以給予更詳細(xì)信息的若干證明人的名單，以便企業(yè)與這些證明人聯(lián)系，對求職者進(jìn)行背景調(diào)查。這一步對避免作出錯誤的選擇決策、招收不誠實的員工，很有幫助。

　　六、身體檢查

　　有些情況下也將體檢放在較為靠前的階段中。體檢的主要目的是確定求職者在健康狀況和體力上是否勝任工作。在這一過程中要注意避免出現(xiàn)歧視，例如，限定與完成工作無關(guān)的身高要求等。

　　七、錄用決策

　　1;確定錄用標(biāo)準(zhǔn)

　　不同的錄用標(biāo)準(zhǔn)對招聘結(jié)果的影響是不一樣的。圖6-4顯示的是如果把預(yù)測因子的分?jǐn)?shù)與工作績效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行對照，所得到的結(jié)果。

　　決策正確性的指標(biāo)之一是正確決策與總的決策數(shù)量之比。如果從作出的所有決策角度考慮，這一比例可以按下列公式計算;PCTOT=(A+C)/(A+B+C+D)。在這里，PCTOT是正確決策在總的決策中所占的比例。A,B,C,D是每種決策類型中的人數(shù),A ,C是正確決策類型中的人數(shù)。這一比例類似于把所有申請者都考慮在內(nèi)的預(yù)測效度系數(shù)。需要注意的是，在許多選擇情境中，人們都把錯誤接受看得比錯誤拒絕更嚴(yán)重，招聘經(jīng)理一般更關(guān)心那些被聘用的人的成功和失敗，而不關(guān)心那些被拒絕的人。因此，決策正確性的一個更適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)是正確接受的決策在總的“接受”決策中所占的比例:PCACC = A/ (A + D )。在這里，PCACC是那些被雇用后工作令人滿意的人在所有被雇用者中所占的比例。A和D分別代表受雇后工作令人滿意和不令人滿意的人。當(dāng)選拔的目標(biāo)是把A的比例擴(kuò)大到最大限度時，使用后一個公式比較適當(dāng)。

　　2.作出錄用決策

　　經(jīng)過一系列信息收集和評價后，組織需要從最后的候選人中選擇出最適合空缺職位的人員，作出選擇決策。這時組織一般要通過專門的人事測評小組或評價成員會議對測評數(shù)據(jù)資料進(jìn)行綜合分析，討論求職者每個評價維度的行為表現(xiàn)，勾畫出該求職者在所有評價維度上的長處和弱點(diǎn)，形成一致評價意見，據(jù)此作出最后的錄用決策。

　　在進(jìn)行錄用決策時，測評小組需要注意幾點(diǎn)問題:第一，如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應(yīng)尊重用人部門的意見。第二，組織應(yīng)該盡可能地選擇那些具有與組織文化相吻合的個性特點(diǎn)的求職者，即使他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的知識背景和工作經(jīng)驗。因為相對而言，知識經(jīng)驗可以通過培訓(xùn)而獲得，而一個人的個性品質(zhì)是很難改變的。第三，不一定總是選擇雇傭求職者群體中總體條件最好的人員，而應(yīng)選擇那些條件與空缺職位要求最接近的人，否則會造成人才浪費(fèi)或抬高人力成本。

　　最后，人力資源部門應(yīng)將所有人員招聘與錄用的資料存檔備案，以備查詢。

　　練習(xí)一下：

　　1.關(guān)于錄用決策,正確的陳述是( )。

　　A,用人單位一般將人員的錯誤拒絕看得比錯誤接受更嚴(yán)重

　　B.當(dāng)人事部門與用人部門在人選問題上意見沖突時,應(yīng)以用人部門的意見為準(zhǔn)

　　C.無需選擇個性特點(diǎn)與組織文化相吻合的求職者

　　D.錄用決策必須上報當(dāng)?shù)貏趧有姓块T

　　參考答案：B

　　解題思路：測評小組需要注意幾點(diǎn)問題：第一，如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應(yīng)尊重用人部門的意見。

　　3.反饋錄用結(jié)果

　　人員選聘與錄用工作的每個環(huán)節(jié)都包含兩個方面的結(jié)果:錄用過程和辭謝過程。錄用過程是指求職者在應(yīng)聘過程中逐步被組織接納，而辭謝過程則是招聘錄用過程中的淘汰，二者是同時延續(xù)和完成的。

　　一般來說，錄用通知比較好寫，無論如何措辭，都是人們樂意讀到的。在通知被錄用者方面，最重要的是及時。錄用決策一旦作出，就應(yīng)該馬上通知被錄用者，錄用通知晚發(fā)一天都有可能損失企業(yè)重要的人力資源。

　　辭謝信比較難寫，容易產(chǎn)生尷尬情緒。目前，錄用結(jié)果的反饋管理受到越來越多的組織重視。弗萊徹曾經(jīng)調(diào)查了一個評價中心活動中成功與失敗的求職者，發(fā)現(xiàn)對個體自我印象產(chǎn)生很大影響，例如，對智力、人格、管理能力等因素的消極評價結(jié)果對求職者今后的工作可能造成嚴(yán)重的心理傷害，失敗者在得到最終結(jié)果的6個月后，仍表現(xiàn)出自我評價低落，對今后的工作失去熱情。由此看來，從人本主義管理的角度而言，組織有必要花費(fèi)精力，對失敗的求職者進(jìn)行心理上的安慰。不管怎樣在辭謝信中需要對應(yīng)聘者的支持表示感謝，并說明只要有了新的工作空缺，一定會優(yōu)先考慮該應(yīng)聘者。另外，由企業(yè)人力資源部經(jīng)理簽名的辭謝信比單純加蓋一個公章的辭謝信讓人更好受一些。

　　八、應(yīng)聘員工上崗試用

　　1.試用目的

　　這一階段的主要目的是為了通過工作實踐考察試用人員對工作的適宜性，同時，也為試用員工提供了進(jìn)一步了解組織及工作的機(jī)會，事實上，這一階段是組織與員工的雙向選擇，彼此雙方不受任何契約的影響。

　　2.試用周期

　　培訓(xùn)合格者上崗試用，試用周期一般為三個月;特殊崗位的試用期可為六個月;試用期工作優(yōu)異者，經(jīng)部門推薦、考核通過，可提前結(jié)束試用期，正式錄用。

　　九、試用期滿進(jìn)行任職考核

　　對試用期滿員工的工作績效和工作適宜性進(jìn)行考核評價，對考核合格者予以錄用。正式錄用前，應(yīng)由人力資源部和用人部門負(fù)責(zé)人約見受雇者，征求并尊重其本人的意見。

　　十、新員工上崗任用

　　頒發(fā)“正式錄用通知”，并與聘用者簽訂“聘用合同”，新員工上崗任用。至此完成人員招聘與錄用工作的全部操作，為組織挑選出所需要的人才。

　　練習(xí)一下：

　　1.下列進(jìn)行應(yīng)聘者的篩選和錄用的步驟的正確排列順序為( )。

　　(1)錄用決策 (2)面試

　　(3)應(yīng)聘員工上崗 (4)初步面試

　　(5)證明材料和背景材料的核實 (6)身體檢查

　　(7)評價申請表和簡歷 (8)選擇測試

　　(9)新員工上崗任用 (10)試用期滿進(jìn)行任職考核

　　A.(2)～(3)～(4)～(7)～(8)―(1)―(5)～(6)～(9)―(l0)

　　B.(7)～(4)～(1)―(2)―(5)―(6)―(3)―(8)―(10)～(9)

　　C.(7)―(4)～(8)―(2)―(5)―(6)―(1)～(3)―(10)―(9)

　　D.(5)～(6)―(4)―(3)―(7)―(8)～(1)―(2)―(9)～(10)

　　參考答案：C

　　解題思路：應(yīng)聘者的篩選和錄用的步驟一、評價申請表和簡歷 二、初步面試 三、選擇測試四、面試 五、證明材料和背景材料的核實 六、身體檢查七、錄用決策八、應(yīng)聘員工上崗試用九、試用期滿進(jìn)行任職考核 十、新員工上崗任用