公路工程經(jīng)濟輔導：價值工程

　　一、何謂價值工程;

　　價值工程(Value Engineering)是以系統(tǒng)分析方法，研究如何在不影響計畫的基本機能及工程品質(zhì)之原則下，以最低總成本完成計畫，使支出之所有經(jīng)費均能獲致最高的價值，簡單的說，價值工程就是研究如何撙節(jié)工程成本，提高工程價值的一種技術。;價值工程這個名詞，相信很多人都耳熟能詳，尤其在制造業(yè)，這門學問應用的相當廣泛而普遍;可惜在工程界，價值工程卻只是個名詞，很少見到發(fā)揮功效。大部份人談到價值工程(Value Engineering)，多半先想到省錢，其實除了省錢之外，價值工程還可以提升工程的可靠度和改進品質(zhì)。

　　二、價值工程的起源;

　　價值分析/價值工程[Value Analysis / Value Engineering]是美國GE公司L.D.Miles先生在1947年所開發(fā)出來，最初他解決防火材料Asbestos的問題，傳頌一時。其後Miles進行相關研究并將之體系化後，命名為VA.到了1954年美國國防部將GE公司的VA觀念加以導入，而命名為VE.基本上VA/VE的觀念想法是一樣的。若真要嚴格劃分則VE是指生產(chǎn)準備階段之前，VA則是指生產(chǎn)準備階段之後。;VA/VE被視為是降低成本的利器，早年在美國國防部的推動之下全美國曾創(chuàng)下聘用10萬位價值工程師的紀錄。日本則在1955年，日本二次大戰(zhàn)戰(zhàn)後第一次大景氣時，日本組團赴美考察得悉此項降低成本的工具，并在1960年左右正式導入日本。最初系由制造業(yè)為了降低成品的材料費而導入，後來應用到設計階段，進行大規(guī)模且有效的成本降低。中國臺灣最早則是在1967年由日本引進，1968年又延聘日籍老師來臺開班授課，但為臺塑企業(yè)包班。其後活動即告中斷。直至1985年始再由日本引進中國臺灣。韓國則晚自1982年才首度導入。VA/VE[以下簡稱VE]被定義為：「以最低壽命周期成本，確實達成必要機能，而投入於產(chǎn)品或服務的，機能研究，這樣一種有組織的努力。」換言之，VE是研究如何以最價廉而能確實地達成顧客所認為產(chǎn)品應擁有的機能。日本企業(yè)累積數(shù)十年使用VA/VE的經(jīng)驗，開發(fā)出QFD[品質(zhì)機能展開]的品管手法，近年來隨著電腦及網(wǎng)際網(wǎng)路的普及，日本SONY的電子寵物狗[愛寶]，以及手機業(yè)者推出各種e世代的手機服務等，都和這項工具有著密切的關系。連韓國導入VA/VE的時間比中國臺灣晚，但相較於中國臺灣韓國較落實，所以最近韓國一項電子鼠[Di-Di，Do-Do]大為暢銷，也和VA/VE的手法有著密切關聯(lián)。中國臺灣產(chǎn)業(yè)界對於VA/VE的認知一般停留在成本降低方面，事實上在日本戮力耕耘數(shù)十年後的今天，由VA/VE的定義可以看出，目前業(yè)界普遍接受的概念，諸如：顧客滿意，最低成本，新產(chǎn)品，新構(gòu)想的產(chǎn)生，都和這套方法有著極大的關聯(lián)。

　　三、價值工程的做法;

　　一般工程的生命周期常包括了：規(guī)劃、設計、施工、營運、維修和汰舊換新等階段，固然在各階段都可以實施價值工程分析;不過，總是在愈早的階段實施價值工程，愈容易發(fā)揮效益?；旧?，執(zhí)行價值工程有兩個層面的影響，執(zhí)行價值工程因為必須先做研究，本身就是一項支出，加上隨後的變更設計，會產(chǎn)生支出，這兩項支出是為執(zhí)行價值工程的成本。而透過價值工程分析後產(chǎn)生替代方案，當替代方案所節(jié)省下來的費用大於執(zhí)行價值工程的總支出時，這時候，就可以獲得執(zhí)行價值工程的凈效益。要執(zhí)行價值工程，首先要組成工程小組(或小團隊)，針對工作特性選取具有相關專業(yè)背景的人員參加，工作小組成立之後，再針對標的物執(zhí)行替代方案研析，這項工作包括了六個步驟(階段)，分別是資訊收集、創(chuàng)意構(gòu)想、評估判斷、細部發(fā)展、簡報建議和追蹤實踐。第一步驟的資訊收集，包括了設計理念(含功能、條件、標準…等)、成本估價資料、現(xiàn)場狀況…等，盡量列出可能的范圍，再透過機能(Function)定義和評估，找出標的物中的主要機能(必須是具備的機能)，和次要機能(非絕對必要，是用來輔助主要機能)。也就是藉著了解問題和機能分析，去篩選和找出問題所在(高成本或成本不合理的項目)。第二步驟是創(chuàng)意構(gòu)想階段，這個階段是在小組成員都對問題充份了解之後針對主要機能開始做腦力激湯，這時候大家僅提構(gòu)想(方案)，不對構(gòu)想做任何批評，也不考量方案的可行性，大家完全拋開傳統(tǒng)模式的思考，讓思想任意遨游，經(jīng)由這個階段，經(jīng)常能產(chǎn)生一些具創(chuàng)新性的?想。第三步驟是評估判斷階段，是對上階段所提出的各項構(gòu)想(方案)加以評估分析，首先可刪除那些不可行的方案，再對剩馀的可行方案做優(yōu)缺點分析，并依節(jié)省成本的潛力及機能的改善做評估，及排列先後次序，然後取其優(yōu)者，進入下一步的細部發(fā)展。第四步驟，細部發(fā)展階段，對選取之替代方案，就成本、可行性、節(jié)省之成本(或提升之機能)做詳細完整的敘述。第五步驟，簡報建議階段，將上階段所做的報告書對業(yè)主做口頭報告，這時候業(yè)主的接受與否決定了建議替代方案的是否采行。 第六步驟，追蹤與實踐，業(yè)主接受建議之後，下一個階段就是落實該建議的執(zhí)行。因此，這階段的工作是要追蹤確認接受的替代方案已納入設計中，并協(xié)助業(yè)主消除替代方案執(zhí)行的可能障礙。在整個價值工程進行的過程中，并非都是必須完成一個階段後，才能進行下個步驟的，彼此之間可以重覆，尤其是第一個步驟，經(jīng)常必須貫穿前四個階段。

　　當然，價值工程使用的愈早，愈容易發(fā)揮效益。因此，在設計階段的早期最容易發(fā)揮效益;而工程案例中，最適合執(zhí)行價值工程分析的又以運轉(zhuǎn)和維護費高的、單項建造費用高的、與類似工程相比其費用偏高的，這些都值得去做分析;經(jīng)常的，好的價值工程不僅能節(jié)省工程費用，還能提升工程機能和品質(zhì)。

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