國際工程項目合同管理組織模式的探討

　　合同管理是國際工程項目管理的核心，對于大型工程項目來說尤其如此。在國際工程中，合同各方，包括業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商，都十分重視合同的管理工作。尤其對承包商來講，可以說其合同管理直接關(guān)系到項目實施是否順利，自身的利益是否能得到保護(hù)，而高效率的合同管理又在很大程度上依賴于合理、恰當(dāng)?shù)暮贤芾斫M織方式。本文主要從承包商一方合同管理的組織方式入手，探討國際工程項目中合同管理組織的有關(guān)問題，提出了關(guān)于設(shè)置合同管理組織的方法，旨在為建立能高效運作的合同管理部門提供組織上的保證。

　　1、關(guān)于組織和組織結(jié)構(gòu)

　　組織的含義可以從不同角度去理解 ，古今中外的管理學(xué)家也對此作出了各種不同的解釋。被稱之為現(xiàn)代管理理論“鼻祖”的巴納德(C.I.Barnard)將組織定義為“有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。

　　著名管理學(xué)家布朗(A.Brown)認(rèn)為，組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動，確定最好、最有效的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。他認(rèn)為組織是達(dá)成有效管理的手段，是管理的一部分，管理是為了實現(xiàn)經(jīng)營的目的，而組織是為了實現(xiàn)管理的目的。也就是說，組織是為了實現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。

　　組織結(jié)構(gòu)(Organization Structure)是為了便于管理，實現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)。每個組織都要分設(shè)若干管理層次和管理結(jié)構(gòu)，表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等。

　　要使管理工作有效，一個健全的組織結(jié)構(gòu)是極為重要的。因為，組織結(jié)構(gòu)形成一種決定所有各級管理人員職責(zé)關(guān)系的模式。組織職能的目的是設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，以便人們能為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地工作。組織設(shè)計是對組織體系的結(jié)構(gòu)安排進(jìn)行的創(chuàng)新性安排，對今后管理效率高低有極大的影響。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要職責(zé)分明，使每一個單位和個人都知道應(yīng)該做什么，誰對什么結(jié)果負(fù)責(zé);應(yīng)能排除由于工作分配的混亂和多變所造成的故障;并能提供反映和支持其目標(biāo)的決策溝通網(wǎng)絡(luò)。

　　2、國際工程合同管理的組織模式

　　合同部作為一個國際工程合同管理職能部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以根據(jù)工程項目的大小和復(fù)雜程度而采用不同的方式。在工程實施過程中作為承包商一方合同管理的主要任務(wù)有以下幾個方面：(1)主合同的管理;(2)分包合同的管理;(3)主合同和分包合同的索賠管理;(4)與合同管理有關(guān)的行政管理(其中很重要的一項工作是合同文件的管理);(5)與項目其它職能部門的協(xié)調(diào)。根據(jù)作者在國外參與國際工程項目合同管理工作的體會和研究，下文給出常見的兩種承包商合同組織管理模式，并對這兩種模式各自的優(yōu)缺點進(jìn)行了比較和分析。

　　2.1合同管理員制直線式組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱為軍隊式結(jié)構(gòu)。如圖1所示為國際工程項目承包商一方的合同部直線式的組織結(jié)構(gòu)的一個示例，也可以稱之為合同管理員制。 

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　　此種組織結(jié)構(gòu)設(shè)合同部經(jīng)理一名，全面負(fù)責(zé)合同部的工作以及和項目其他職能部門的協(xié)調(diào)工作;設(shè)副經(jīng)理兩名，一位負(fù)責(zé)主合同和索賠管理，并專門配備主合同管理員，索賠管理也有專人負(fù)責(zé);在簽訂承包合同尤其是總承包合同以后會有大量的工作需要分包出去，分包合同管理工作量也非常大，需有一位負(fù)責(zé)分包合同管理的副經(jīng)理，在有很多分包合同需要管理的時候一個分包合同管理員可以同時負(fù)責(zé)多個分包合同的管理，但每一個分包合同都要對應(yīng)某一個分包合同管理員;合同部另配負(fù)責(zé)行政管理的秘書，他要負(fù)責(zé)合同部的所有行政管理工作，尤其是合同文件的登記、分類和存檔等管理作。

　　圖1所示僅僅是直線式合同組織方式的一種，在實際中可以根據(jù)

　　項目具體情況對其進(jìn)行改造，如合同部經(jīng)理可以直接主管主合同，可專門設(shè)立索賠管理中心，設(shè)一個分主索賠工作的副經(jīng)理。在項目的實施過程中組織結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，可以根據(jù)項目的進(jìn)展對其進(jìn)行調(diào)整，對于大型工程，如果當(dāng)工程施工高峰期分包合同數(shù)量很多時，可以采取增加管理層次減小管理幅度的辦法，即可以按專業(yè)或其他標(biāo)準(zhǔn)將眾多分包合同劃分成若干個小組，每個小組設(shè)小組長一名，可以仍設(shè)分管分包合同的副經(jīng)理，也可以由合同部經(jīng)理直接管各個分包合同小組長;對于索賠管理，在工程實施前期可以由某一合同副經(jīng)理兼管，到了工程中后期索賠工作量比較大時，對于重大索賠事件，也可以將其分成若干索賠小組來進(jìn)行管理。

　　直線式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。主要的缺點是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，靈活性較差，一旦項目規(guī)模很大時，會使管理工作復(fù)雜化，合同部經(jīng)理可能會因為經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理，如當(dāng)分包合同數(shù)量、或索賠很多時由于管理跨度過大容易產(chǎn)生失控。

　　另外，這種組織方式對每一位合同管理員本身素質(zhì)的要求很高。以分包合同管理員為例，一個分包合同的管理幾乎包括了合同管理的各個階段和多個專業(yè)的內(nèi)容。一個分包合同管理員從投標(biāo)者的資格審查、招標(biāo)文件的編制、招標(biāo)、評標(biāo)、合同談判，到合同簽訂之后實施過程中的合同條款的解釋、工程量的核實、合同進(jìn)度款的支付、合同變更、法律和保險等，還有與技術(shù)人員和現(xiàn)場施工管理人員的協(xié)調(diào)等等，所以要求他具備很寬的知識面和各方面的經(jīng)驗，并有很強的組織協(xié)調(diào)能力。 

　　2.2專業(yè)劃分制

　　合同管理的另外一種組織結(jié)構(gòu)就是矩陣式，也可以稱之為專業(yè)劃分制(如圖2所示)。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)是一種混合組織結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的老師，形成對具體項目負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)的目標(biāo)導(dǎo)向的專門部門或小組，以保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟地完成項目任務(wù)。任務(wù)一旦完成，該小組即行解散。

　　在這種組織模式下，合同管理工作分成若干專業(yè)，可包括合同條件、索賠、計量、支付、技術(shù)、法律、保險、協(xié)調(diào)和文檔等。專業(yè)劃分的粗細(xì)程度視項目的復(fù)雜程度來確定。采用這種管理方式時將一個主合同、重大索賠事件或分包合同劃分為若干專業(yè)管理區(qū)域，由對應(yīng)的專業(yè)人員來管理。這種管理方式的優(yōu)點是能充分發(fā)揮每一個專業(yè)人員的專業(yè)特長，能針對合同中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的分析和研究，尤其是對于主合同、重大索賠事件和主要分包合同的處理和研究，同時信息反饋的速度較快。其缺點是各個專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作量較大，可能會形成職責(zé)不分明的狀態(tài)。

　　圖2矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖示例

　　我們的建議是在做組織結(jié)構(gòu)的選擇的時候要考慮的因素主要是項目的規(guī)模和復(fù)雜程度，如果是中小型項目一般可采用第一種方式，使管理工作簡單化，因為在很大程度上簡單就意味著高效;只有很大的綜合性的項目才考慮是否采用第二種方式。

　　在現(xiàn)實中還會出現(xiàn)上述兩種方式交叉使用的情況，如圖1所示直線式的組織結(jié)構(gòu)中的索賠管理，對于重大的索賠事件可由一個索賠管理員牽頭，由其他合同管理員和項目部的其他部門的相關(guān)人員兼職共同處理。而在圖2所示矩陣式組織結(jié)構(gòu)中也可采用將相近的幾個專業(yè)歸到一個小組中，小組內(nèi)部的管理又可以采用直線式，這樣可以減少各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作量等。 

　　3合同部與項目其它職能管理部門的關(guān)系

　　作為一個合同部經(jīng)理他主要考慮的可能是如何搞好合同部內(nèi)部的工作，采用一種適宜的組織結(jié)構(gòu)，使合同部的工作高效進(jìn)行。而合同管理是整個項目管理的核心，作為一個項目的項目經(jīng)理就必須從更高的層次來看待這個問題，要想真正搞好項目合同管理工作必須為合同部創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。因為合同部本身也是項目部的一個職能部門，所以又必須考慮合同部與其他職能管理部門的關(guān)系問題。

　　下面以作者曾在國外參加過的一個大型國際工程總承包交鑰匙項目為例，對此進(jìn)行分析和討論。該項目部由如下職能部門組成：設(shè)計部、合同部、項目控制部、采購部、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證部、施工部、文檔控制中心、安全與保衛(wèi)部、財務(wù)部、生產(chǎn)準(zhǔn)備部和行政管理部。項目部整體可以采用直線職能式和矩陣式相結(jié)合的結(jié)構(gòu)。為使國際工程合同管理工作有組織上的保證，對于主合同的管理、重大的索賠事件的管理和主要分包合同的管理在實際處理的過程中往往采用矩陣式組織方式的原理，由合同部牽頭，項目部有關(guān)的職能部門共同協(xié)調(diào)解決(如圖3所示)，這也是實踐證明最有效的處理方式之一。

　　圖3 主合同和重大索賠事件處理組織方式示例 

　　例如，一個重大索賠事件的處理，從索賠事件的發(fā)生和確認(rèn)、索賠意向通知書的發(fā)出、索賠事件的跟蹤、同期記錄的保存、索賠資料的準(zhǔn)備、索賠報告的編寫、索賠談判，直到索賠的最終決策，必須得到項目部各主要職能部門和現(xiàn)場各部門的支持。合同部的索賠管理員要負(fù)責(zé)對合同中有關(guān)條款進(jìn)行分析研究;需要設(shè)計部的技術(shù)人員提供技術(shù)支持;控制部的計劃人員對工期的影響進(jìn)行分析，由成本工程師提出索賠的費用估算;由采購部的人員提供供應(yīng)商對索賠的影響;由施工部的現(xiàn)場管理人員保持有關(guān)的同期記錄和資料;同時需要其他各有關(guān)部門的通力配合。要由各部門的有關(guān)人員兼職組成索賠小組，合同部的索賠管理員就是這個小組的總協(xié)調(diào)員和負(fù)責(zé)人，他要負(fù)責(zé)有關(guān)的所有組織和協(xié)調(diào)工作。矩陣式的組織方式為象類似索賠這樣綜合性、變化性很強的工作的管理效率的提高，資源的充分利用提供了組織保障，使索賠工作的管理水平得到了很大的提高。

　　矩陣式組織方式是一種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)，它否定了許多傳統(tǒng)的管理原則。比如，它否定了一個人只能有一個上司的原則，因為該組織中的每一個成員實際上有兩個或兩個以上的正式上司，既有功能單位的上司(各職能部門經(jīng)理)，又有目標(biāo)導(dǎo)向單位的上司(各子項目經(jīng)理或管理小組組長)。矩陣型組織在功能部門主管與目標(biāo)導(dǎo)向部門主管之間容易產(chǎn)生沖突，因此，應(yīng)盡量讓兩個方面的權(quán)力保持平衡。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)同時有幾個子項目需要完成時，每個項目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。為了加強對項目的管理，每個項目在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。因此，在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向項目系統(tǒng)，形成縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。其中工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員組成的。組成工作小組后，大家為某個特定的項目而共同工作。

　　矩陣式組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)時使用。在復(fù)雜而動蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的項目小組形式，大大增強了對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

　　矩陣式組織方式的主要優(yōu)點是：1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題;2)它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應(yīng)性;3)把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)和管理難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。

　　矩陣式組織方式的問題主要是：1)在資源管理方面存在復(fù)雜性;2)穩(wěn)定性差，由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成以后還要回到原職能部門工作，容易使小組人員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響;3)權(quán)責(zé)不清，由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。

　　4 結(jié)語

　　選擇適宜的合同管理組織結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確、靈活的運用所選擇的組織方式，揚長避短，才能真正提高國際工程合同管理的水平。但是，同時也還必須有以下幾方面工作的配合：1)與合同組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的完善、合理、具有可操作性的規(guī)章制度和相應(yīng)的程序;2)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化完備的文檔管理工作;3)高素質(zhì)的合同管理人員，尤其是合同部經(jīng)理;4)項目經(jīng)理對合同管理工作的高度重視。

　　本文主要是從承包商的角度對國際工程項目合同組織管理模式進(jìn)行分析和探討的，相信這些分析也有助于業(yè)主和咨詢工程師對承包商一方合同組織管理方式的深入了解，對其自身合同管理部門的建立也有一定的借鑒意義。