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2018下半年二級(jí)人力資源管理師考前強(qiáng)化第一輪習(xí)題八(1)

更新時(shí)間:2018-10-16 09:40:39 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽59收藏23

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綜合題

1、YJ 集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán),公司創(chuàng)建于 1993 年 5 月, 歷經(jīng)十幾年拼搏,現(xiàn)已形成集房地產(chǎn)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè),位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 50 個(gè)億,員工 2 萬余人,在北京、上海、武漢及浙江等地全國 8 個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人才的選拔與培養(yǎng),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)師隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公 告,馬上就有 40 多名符合條件的人員報(bào)名。如何從這 40 名應(yīng)聘者中選出符合條件的培訓(xùn)師?面試是不可或缺的,除了面試,是否還可以考慮其他的選拔方法呢?如筆試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困 擾著大家,特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。

請(qǐng)您根據(jù)本案例,回答以下問題:

(1) 企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么?

(2) 在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題?

(3) 如果采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,它具有哪些優(yōu)勢?

2、MBS 是一家美國知名的電腦公司,去年在人員的績效管理上,MBS 公司取消了以往績效七級(jí)考核的評(píng)等方式,而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式,并實(shí)行鐘形的績效考評(píng)原則,即除非有例外狀況,絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。MBS 公司將這種新的績效管理方案定名為:個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度,除由各級(jí)主管做年終績效考評(píng)外,員工亦可自己另外尋找 6 位同事,以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng),亦稱之為“360 度反饋”。員工個(gè)人的表現(xiàn)被評(píng)為第 3 等時(shí),你可能被給予“6 個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然,被評(píng)為 4 等的人在公司中占有極小的比例)。評(píng)第 2 等代表你達(dá)成目標(biāo), 是個(gè)符合要求的好員工,得到 1 等的稱為水上飛(Water Walkers ),代表你是高成就者,超越自己的目標(biāo),也沒做錯(cuò)過什么事情。按照 PBC 績效考評(píng)體系的要求,年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的 KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)上,在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的 PBC,并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng),這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一 個(gè)一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計(jì)劃時(shí),自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo):第一個(gè)承諾:承諾必勝(win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì),以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志,并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾:承諾執(zhí)行(execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字,即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng),不光看你“怎么說”,更重要的是要看你“怎么做”,以及取得的成果。第三個(gè)承諾:承諾團(tuán)隊(duì)精神(team),即各個(gè)不同單位和崗位之間,默契配合,不能出現(xiàn)無謂的矛盾和沖突,絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 這種績效考核對(duì)一般 MBS 公司成員具有重要意義,而對(duì)負(fù)有管理責(zé)任的各級(jí)主管,則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey),高階主管面談(Executive Interview),門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋,另加一個(gè)評(píng)等系數(shù),并且占有整體評(píng)等 50%的權(quán)重。

請(qǐng)您結(jié)合本案例,回答以下問題:

(1) 根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求,采用定性表述,給出 PBC 的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn),并填入表 1 的第二欄中。

考評(píng)等級(jí)

評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)

PBC-1

 

PBC-2

 

PBC-3

 

PBC-4

 

(2) 對(duì)該公司所推行 PBC 考評(píng)法進(jìn)行剖析,說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。

3、W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè),1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工,并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個(gè)部門,其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚, 僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友,初中畢業(yè),曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老 板。由于近幾年房地產(chǎn)事業(yè)發(fā)展迅速,W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大職能部門由過去原有的 4 個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加,諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如,雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,但總是不能落實(shí),賈總也發(fā)現(xiàn):追究責(zé)任時(shí)候,好象大家都有責(zé)任,每次都是大家一起 自我批語一番后,下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí),問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有,公司各部門的管 理人員都經(jīng)常各自為政,意見不一,相互扯皮。此外,W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工作,后來雖然組建了人力資源部,但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法,對(duì)各級(jí) 員工進(jìn)行主觀性考評(píng),導(dǎo)致員工的抱怨也越來越多。目前,W 公司手中仍然有約 120 萬平方米的待開發(fā)土地,賈總犯難的是,別的人家愁的是“無米下鍋”,而他現(xiàn)在愁是的“怎么下鍋”,企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額,深感力不從心。

請(qǐng)您根據(jù)本案例,回答以下問題:

(1) 該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

(2) 請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題,提出具體的解決方案。

1、(1)具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí);對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn), 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧;能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具,具有良好的交流與溝通能力; 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題;積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的資料;掌握培 訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題;擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。

(2) 面試目的不明確;大幅度標(biāo)準(zhǔn)不具體;面試缺乏系統(tǒng)性;面試問題設(shè)計(jì)不合理;面試教官的偏見。

(3) 應(yīng)用范圍廣,能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì);能觀察到被試之間的相互影響;能依據(jù)被試的行為特征來對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評(píng)價(jià);能夠依據(jù)設(shè)計(jì)被試的多種能力要 素和個(gè)性物質(zhì);能使被試在相對(duì)無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足,因此,它在預(yù)測團(tuán)隊(duì)的行為時(shí),具有很 高的效度;能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì),從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異;能節(jié)省時(shí)間,測評(píng)的效率很高; 能對(duì)競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向?qū)Ρ?。

2、(1)

考評(píng)等級(jí)

評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)

PBC-1

超出所有的要求:出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)

超出所設(shè)目的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)。

PBC-2

達(dá)到所有要求:員工完成或部分超過了承諾的要求。

PBC-3

沒有達(dá)到所有的要求:員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求,但仍然

需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果。

PBC-4

結(jié)果不滿意:員工離既定目標(biāo)相距甚遠(yuǎn),須通過相應(yīng)的努

力來提高,如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。

(2)①主要優(yōu)點(diǎn):簡化了評(píng)定等級(jí),更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì);員工自始至終參與績效計(jì)劃的制定過程,增強(qiáng)了員工的自主性,提高了年度績效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性;使各級(jí)員工進(jìn)一步明確了公司、 部門以及自己在本年度內(nèi),所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求、以及努力的方向;突出了“行動(dòng)”的重要性, 積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人承諾的企業(yè)文化;根據(jù)管理人員的特殊性,采取了具有針對(duì)性的績效管理新 模式,通過有效的績效反饋,最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性;新的績效管理模式更有利于促

進(jìn)各級(jí)員工的成長和發(fā)展。②主要不足:PBC 考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展,由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的,各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績效水平,難以橫向進(jìn)行比較;容易造成分配上的不 公平,由于該公司推選的是鐘形的績效分配原則,即除非有例外狀況,絕大多數(shù)員工都能得到 2 等,績效

優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公,因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得 2 等的人要多一些,而對(duì)績效差的單位,也拿到同

樣比例的 2 等,也造成分配上不公平;從考評(píng)者的角度看,以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的,由員工自己另外尋找 6 位同事,進(jìn)行所謂的“360 度反饋”具有片面性和盲目性,會(huì)直接影響考評(píng)的信度和效度。

3、(1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱,每個(gè)部門各自為政,相互之間協(xié)調(diào)困難,一遇到交叉性問題, 就都“矛盾上交”,直接反映到總經(jīng)理,使賈總越來越力不從心;公司各個(gè)部門的職責(zé)不清,導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任,制定的戰(zhàn)略也不能貫徹執(zhí)行;公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求,但由于是親戚和朋友關(guān)系,給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難;導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境, 其根本的原因在于:公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視,沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求, 對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃,沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整;公司缺乏合理的績效考核體系,公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績效考核,不能達(dá)到擇優(yōu)淘 劣的目的。

(2)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整:根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性,將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心,如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等,每個(gè)中心由一名副總經(jīng) 理負(fù)責(zé)分管,適度歸并職能機(jī)構(gòu),壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力;建立健全人力資源管理的 各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,通過工作崗位分析,撰寫部門和崗位工作說明書,在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上,明確各 部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工,界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系;在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,制定公 司的人力資源規(guī)劃,對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測,制定出人員引進(jìn)、替換、 培養(yǎng)的計(jì)劃,通過有效的規(guī)劃來降低人力成本;設(shè)計(jì)合理的績效考評(píng)體系:根據(jù)現(xiàn)有的管理水平,采用更 加科學(xué)合理的績效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式,充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用;在上述各項(xiàng)工作健全完 善的基礎(chǔ)上,通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道,采用多種方法,選拔和培養(yǎng)一批專門人才,逐步替代不 合格的中高層業(yè)務(wù)主管,從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

分享到: 編輯:維妮

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