人力資源管理師資料之全面薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成

　　獎(jiǎng)酬激勵(lì)

　　1.談判工資制度轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為一方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識(shí)型員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值，并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)

　　項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。這項(xiàng)激勵(lì)制度有兩個(gè)好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度;二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。因?yàn)楠?jiǎng)金的發(fā)放根據(jù)部門和企業(yè)效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定。但是運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法必須注意：必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難;不能搞“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意;要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，要使員工清楚地意識(shí)到只有企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金。

　　3.股票期權(quán)激勵(lì)

　　股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它指的是公司給予員工(主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)力在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買公司股票，這是公司長(zhǎng)期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善公司的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。正因?yàn)楣善逼跈?quán)的這些特點(diǎn)，才使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾。

　　有些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，允許“知識(shí)型員工”在未來某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買進(jìn)一定數(shù)量公司股票的方法。由于股票價(jià)值會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化，只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力，股票才會(huì)升值，知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加，從而形成對(duì)“知識(shí)型員工”的長(zhǎng)期激勵(lì)。由于股票期權(quán)激勵(lì)的種種優(yōu)點(diǎn)，它注定會(huì)成為今后選擇激勵(lì)方式的重要方向。

　　福利激勵(lì)

　　1.強(qiáng)制性福利轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵(lì)作用不大，但卻是員工(包括知識(shí)型員工)必不可少的保健因素。

　　2.菜單式福利

　　菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。主要包括：非工作時(shí)問報(bào)酬(假日、帶薪休假、探親假，等等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼，等等)、服務(wù)(體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問，等等)。

　　3.特殊性福利

　　特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的“知識(shí)型員工”。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假，等等。特殊性福利通過差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。

　　成就激勵(lì)

　　1.職位消費(fèi)激勵(lì)

　　職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的“知識(shí)型員工”在任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用。主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)，等等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是“知識(shí)型員工”表明自己身份和地位的一種象征，也是對(duì)員工成就的承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵(lì)手段。

　　2.榮譽(yù)感激勵(lì)

　　對(duì)“知識(shí)型員工”的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)?！爸R(shí)型員工”由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意：要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級(jí)分明;要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型員工給予表?yè)P(yáng)，特別要表?yè)P(yáng)他們通過額外的努力取得的績(jī)效;還要針對(duì)“知識(shí)型員工”的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用。

　　3.參與激勵(lì)

　　創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完美。

　　組織激勵(lì)

　　1.個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)

　　通過個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)，一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

　　2.SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)

　　SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是指通過獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國(guó)際知名大公司都采用這種組織方式。

　　SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”;溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的：團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形式對(duì)“知識(shí)型員工”的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)作用。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何有效利用和保留企業(yè)的知識(shí)生產(chǎn)力已成為企業(yè)日益關(guān)注的問題，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)也已成為熱門話題，“全面薪酬戰(zhàn)略”以其特有的優(yōu)勢(shì)正逐漸成為企業(yè)所采取的激勵(lì)方式中的主流。