2012年企業(yè)人力資源管理師三級(jí)專業(yè)技能強(qiáng)化題(三)

　　一、問(wèn)答題(本題共35分，1、3每小題10分;2題15分)

　　1.在培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理的前期準(zhǔn)備階段，主要的工作有哪些?

　　2.大學(xué)生吳某到某公司應(yīng)聘，公司以她是女性為由拒絕錄用，并說(shuō)只要吳某能帶來(lái)一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她;請(qǐng)問(wèn)該公司的做法違反了招聘工作的什么原則?作為招聘人員，在工作中應(yīng)注意什么問(wèn)題?

　　3.人力資源重置成本核算的主要項(xiàng)目包括哪些?

　　二、計(jì)算題(本題共15分)

　　假定某企業(yè)2003年預(yù)生產(chǎn)21.6萬(wàn)個(gè)零部件，企業(yè)現(xiàn)有員工400人，定額標(biāo)準(zhǔn)為：30個(gè)/月，現(xiàn)由于生產(chǎn)技術(shù)的提高，企業(yè)預(yù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率20%，請(qǐng)問(wèn)企業(yè)是否還需要雇傭工人?需要雇傭多少人?

　　三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

　　1.勞動(dòng)合同的解除

　　到2000年5月15日，孫名在慧達(dá)公司工作就有3年6個(gè)月了，工作崗位是包裝工。該年3月1日企業(yè)引進(jìn)包裝流水線裝置投產(chǎn)，孫名不能勝任崗位工作;經(jīng)過(guò)10天培訓(xùn)，孫仍不能勝任工作。4月15日企業(yè)與其談話，調(diào)整他的工作崗位為車間清潔員，被孫名拒絕后，企業(yè)將解除勞動(dòng)合同通知書面交給他，并說(shuō);如果接受企業(yè)變更工作崗位的建議，企業(yè)將維持勞動(dòng)關(guān)系到勞動(dòng)合同期限屆滿。1個(gè)月后，孫名仍不接受企業(yè)的建議。慧達(dá)公司遂于2000年5月15日，在支付孫名3個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金后解除了與其訂立的勞動(dòng)合同。孫名不接受企業(yè)解除勞動(dòng)合同的決定，申訴到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，請(qǐng)求維持原勞動(dòng)關(guān)系。請(qǐng)對(duì)上述案例提出您的分析意見(jiàn)。

　　2.“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)

　　擁有6萬(wàn)8干名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng)，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績(jī)?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。

　　原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)改革，成為沒(méi)有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2到3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：

　　(1)使得部長(zhǎng)或室長(zhǎng)一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度;

　　(2)從部長(zhǎng)到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。

　　也就是說(shuō)，原來(lái)的部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)的各種工作，根據(jù)不同的情況而腦時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工倒、組中全都是一般的組員，而在對(duì)外處理問(wèn)題時(shí)還可保留原來(lái)的頭銜。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　(1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問(wèn)題?

　　(2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?

　　四、方案設(shè)計(jì)題(本題共20分)

　　年終獎(jiǎng)金的分配方案

　　某企業(yè)的年終獎(jiǎng)金分配一直是一個(gè)難題，因?yàn)檗k公室、人事部、財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)無(wú)法量化，企業(yè)中的工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎(jiǎng)金分配總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺(jué)得自己拿少了的部門和個(gè)人就會(huì)喊冤，產(chǎn)生埋怨情緒。原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起矛盾，影響員工的積極性。

　　請(qǐng)您為該企業(yè)提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分配方案。

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