人力資源管理師：不同績效管理模式的利弊分析(2)

　　二.KPI績效考核

　　KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。

　　確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

　　那么KPI績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?

　　1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.提出了客戶價值理念

　　KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

　　3.有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致

　　策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

　　同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：

　　1.KPI指標(biāo)比較難界定

　　KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。

　　2.KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

　　3.KPI并不是針對所有崗位都適用

　　我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。

　　同時提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。

　　三.基于BSC的績效考核

　　BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。但我們反思,在我們國家,運(yùn)用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.

　　BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):

　　1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測的指標(biāo).

　　因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。

　　2.BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。

　　以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。

　　同時也有以下不足之處：

　　1.BSC實(shí)施難度大，工作量也大

　　首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。

　　2.不能有效地考核個人

　　BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

　　3.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用

　　因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。

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