2012年人力資源管理師輔導(dǎo)講義：績效管理(1)

　　第一部分、績效管理系統(tǒng)設(shè)計

　　績效管理系統(tǒng)設(shè)計可分為五個階段:

　　1)準備階段轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　2)實施階段

　　3)考評階段

　　4)總結(jié)階段

　　5)應(yīng)用與開發(fā)階段

　　一 準備階段

　　準備階段的四個基本問題：

　　考評的參與者是哪些?

　　采用什么方法?

　　如何衡量績效?

　　組織怎樣實施績效管理的全過程?

　　(一) 考評的參與者是哪些?

　　1 五類可能的考評參與者：

　　1)上級考評

　　2)自我考評

　　3)同級考評

　　4)下級考評

　　5)外人考評：如客戶考評

　　2 具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：

　　被考評者的考評類型

　　考評的目的:

　　如果為了提高員工業(yè)績，應(yīng)以主管考評為主;

　　如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評

　　考評指標和標準

　　(二)采用什么樣的考評方法?

　　1 從考核效標上看，方法基本上有三類： 特征性效標

　　考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。

　　行為性效標

　　側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。例如：商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。

　　結(jié)果性效標

　　側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品?”這是一種以員工的工作結(jié) 果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標準，然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。

　　2 選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)考慮以下三個重要的因素：

　　管理成本

　　工作實用性

　　工作適用性

　　3 設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下4個原則：

　　1)其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法

　　2)考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法

　　3)上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法

　　4)上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法

　　(三) 何衡量績效?(定各類人員績效考評要素和標準體系)

　　1 績效的特點和性質(zhì)

　　a) 多因性

　　多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。

　　b) 多維性

　　即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。

　　c) 動態(tài)性

　　即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。

　　(四) 怎樣組織實施績效管理的全過程?

　　1 考評時間的確定

　　包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩方面。

　　2 工作程序的確定

　　(五) 員工績效的形成要素

　　二 實施階段

　　(一) 收集信息與資料累積

　　可參考建立如下原始記錄登記制度

　　1) 所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當說明是考評者直接觀察的結(jié)果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。

　　2) 詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者

　　3) 所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明

　　4)匯集并整理原始記錄

　　5)做好原始記錄的保密工作

　　(二) 績效溝通與管理

　　1)目標第一：在考核初期，主管必須經(jīng)過溝通使下屬明白績效目標和要求

　　2)計劃第二：主管應(yīng)該利用現(xiàn)有條件，制定實現(xiàn)業(yè)績目標的具體步驟和方法

　　3)監(jiān)督第三：主管應(yīng)該了解下屬的進展情況，并予以監(jiān)督

　　4)指導(dǎo)第四 ：主管應(yīng)給予下屬必要的支持與輔助，

　　(三) 績效考評數(shù)據(jù)處理

　　1)表格的設(shè)計與發(fā)放

　　2)收集考評數(shù)據(jù)記錄

　　3)對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計

　　4)計算機處理數(shù)據(jù)

　　5)考評數(shù)據(jù)的保存

　　6)文檔的保管

　　(四) 文檔集中保管優(yōu)點和不足分析

　　優(yōu)點：

　　1)可以避免考評資料的重復(fù)

　　2)只需要一種存檔的程序

　　3)工作人員能提供質(zhì)量更好的服務(wù)

　　4)不會出現(xiàn)積壓等待歸檔的考評資料

　　劣勢

　　1)不同部門可能會需要某些考評記錄，導(dǎo)致這些記錄必須復(fù)制

　　2)一種歸檔制度不能滿足各部門的需求

　　(五) 績效考評數(shù)據(jù)與效果的分析方法

　　1) 順序法：

　　順序法是將考評分數(shù)按照其大小順序進行排列，根據(jù)員工考評得到的分值所處的位置，說明員工在考評中的排序。順序法可依據(jù)總分進行排序，也可依照要素得分或指標得分進行排序。

　　2) 能級分析法：

　　指用一定臨界點將考評得分劃分為若干等級，并對此進行評價的方法。能級的劃分可以是總分，也可以是結(jié)構(gòu)分或要素分，它同順序法的主要區(qū)別是后者只將分數(shù)排隊，能級分析法是將分數(shù)劃分區(qū)分。

　　3) 對比分析法：

　　將兩個以上的考評結(jié)果進行對比分析， 比較他們的績效情況，對比時可以用數(shù)據(jù)的總分比較，也可以采用要素或結(jié)構(gòu)得分進行比較。

　　4) 綜合分析法：

　　運用考評數(shù)據(jù)對員工進行全面細致綜合的評價，這種評價只根據(jù)考評標準進行分析，不與別人的考評結(jié)果進行比較

　　5) 常模分析法：

　　將某個員工的考評結(jié)果與某個固定的崗位模式要求進行分析比較，看與這個模式相符的程度，從而對其績效進行評價。

　　三 考評階段

　　(一) 影響績效考評準確性的原因

　　避免出現(xiàn)：

　　1)考評標準缺乏客觀性和準確性

　　2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴

　　3)觀察不全面，記憶力不好

　　4)行政程序不合理、不完善

　　5)政治性考慮

　　6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確

　　(二) 公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能

　　1)公司員工績效評審系統(tǒng)

　　A.監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作

　　B.針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策

　　C.對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性

　　D.對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突

　　2)公司員工績效評審系統(tǒng)

　　企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作。

　　A.允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。

　　B.給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。

　　C.減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度

　　(三) 績效反饋的重要性

　　通過績效面談實現(xiàn)，它在績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié)

　　(四) 考核表格的再檢驗過程

　　1) 考評指標相關(guān)性檢驗：考核指標與本崗位實際工作績效存在多大關(guān)系

　　2) 考評標準準確性檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠

　　3) 考評表格的簡易程度檢驗：考核表應(yīng)當簡潔。

　　(五) 考評方法的再審核

　　主要從 1)成本 2)適用性 3)實用性; 三方面進行考慮

　　四 總結(jié)階段

　　(一) 績效診斷內(nèi)容

　　1)對企業(yè)績效管理制度的診斷

　　2)對企業(yè)績效管理體系的診斷

　　3)對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷

　　4)對考評者全面全過程的診斷

　　5)對被考評者全面全過程的診斷

　　6)對企業(yè)組織的診斷

　　(二) 總結(jié)階段工作程序和方法

　　兩項重要管理職責：

　　1)召開月度或季度績效管理總結(jié)會

　　2)召開年度績效管理總結(jié)會

　　(三) 總結(jié)階段完成的工作：

　　1)各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告

　　2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告

　　3)制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃

　　4)匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃

　　五 應(yīng)用開發(fā)階段

　　1)考評者績效管理能力開發(fā)

　　2)被考評者職業(yè)技能開發(fā)

　　3)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)

　　4)企業(yè)組織的績效開發(fā)

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