2012年人力資源管理師考試：年終獎的發(fā)放要點

　　首先，年終獎的發(fā)放要體現(xiàn)3個導向：第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責任。$lesson$

　　其次，年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

　　再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、年初業(yè)績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績結果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

　　只要將以上問題協(xié)調好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

　　注重公平性轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來實現(xiàn)：

　　做好外部市場調查

　　知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數(shù)據(jù)時，企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規(guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。

　　科學評價員工績效

　　當今企業(yè)，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績好壞的評價帶來了困難，發(fā)放年終獎自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發(fā)的科學就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績，避免“工作績效評價就是對員工人際關系的評價”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時必須來真格的。建議企業(yè)的高層領導參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數(shù)額和結構與績效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。

　　公平設計年終獎

　　修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設計的機會。公開企業(yè)的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執(zhí)行過程中的風險。

　　杜絕一刀切

　　矛盾的特殊性告訴我們，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經濟意識的影響下變得越發(fā)淡薄。年終獎的發(fā)放自然也應該實現(xiàn)對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業(yè)可以這樣去做：

　　分清懶與勤

　　在設計年終獎數(shù)額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢?

　　注重貢獻原則

　　發(fā)放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎的時候，企業(yè)應該在觀念上去更加關注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻，根據(jù)員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對員工的認可和激勵。對于中小企業(yè)，建議在年終的時候，由企業(yè)有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業(yè)來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進行有效的監(jiān)督。

　　發(fā)放靈活化

　　經濟學中有個邊際效用遞減規(guī)律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現(xiàn)這個規(guī)律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業(yè)所需要的?，F(xiàn)實中，很多持續(xù)經營的企業(yè)，由于年終獎的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強化，致使很多員工產生了“飽厭”現(xiàn)象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎的設計上要來些創(chuàng)新，筆者建議企業(yè)不妨這樣去做：

　　間歇發(fā)放年終獎

　　采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發(fā)一部門，同時減少年終獎的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

　　把年終獎化整為零

　　年終獎與年中獎企業(yè)可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發(fā)放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發(fā)給獎金并且說不出更多的理由好得多。

　　此外，企業(yè)可以嘗試更有創(chuàng)意的年終獎發(fā)放形式，把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢?

　　給予精神獎

　　把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

　　分清明與暗

　　對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性?，F(xiàn)實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯(lián)系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業(yè)把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常采取“模糊發(fā)放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發(fā)放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數(shù)額妄加猜測，對年終獎發(fā)放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業(yè)之中。所以企業(yè)處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。企業(yè)可以這樣做：

　　實行年底雙薪制度

　　發(fā)年底雙薪，簡單又透明，企業(yè)就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無章操作。企業(yè)需要做好發(fā)放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節(jié)省企業(yè)成本的雙重目的。為此，企業(yè)可以根據(jù)員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。

　　另外，企業(yè)還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規(guī)定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月;發(fā)放雙薪當日必須仍在公司工作;最重要的一條，員工在發(fā)雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。

　　把功夫下在平時

　　對于管理比較成熟的企業(yè)，年終時進行考核，其真正的目的其實并不在于發(fā)放年終獎，而在于對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎并非代表員工成績的全部。無論是采用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業(yè)必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發(fā)放變成一場運動。

　　實際上，一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，建議采取公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進行暗中分發(fā)、單個鼓勵或許是更好的選擇。

　　但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長遠打算，發(fā)好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。

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