2011年人力資源管師考試第四章：績效管理

　　第四章 績效管理$lesson$

　　績效管理――――

　　效標――即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。

　　效標的類別:1特征性效標,2行為性效標,3結果性效標.轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法(主觀：①結構式敘述法――它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目要求，以文字對員工的行為做出描述的考證方法?？陀^：②強迫選擇法――亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型的客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單項考評結果。是一種定量化考證方法)。2結果導向型的績效考評方法(目標管理法、績效標準法、短文法、(亦稱書面短文法或描述法)直接指標法、成績記錄法[種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、老師們采用]勞動定額法[是比較傳統(tǒng)的績效考評方法]3綜合型的績效考評方法(圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法，亦稱OEC法)

　　合成考評法――是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。

　　特點：1它所考評的是一個團隊而不是某個員工;2考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā);3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明;4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。

　　日清日結法――亦即OEC法，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”.

　　評價中心技術――評價中心主要采用以下六種方法技術(1實務作業(yè)或稱套餐式練習;2自主式小組討論;3個人測驗;4面談評價;5管理游戲;6個人報告)

　　績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：1分布誤差(①寬厚誤差②苛嚴誤差③集中趨勢和中間傾向)2暈輪誤差3個人偏見4優(yōu)先和近期效應5自我中心效應6后繼效應7評價標準對考評結果的影響。

　　績效考評指標體系設計，從績效考評的對象和范圍上區(qū)分，有1組織績效考評指標體系;2個人績效考評指標體系。從績效考評指標的性質和結構以及側重點上區(qū)分，有1品質特征型的績效考評指標體系;2行為過程型的績效考評指標體系;3工作結果型的績效考評指標體系。

　　績效考評指標體系的設計原則――1針對性原則;2科學性原則;3明確性原則。

　　績效考評指標體系的設計方法：1要素圖示法;2問卷調查法;3個案研究法;4面談法;5經驗總結法;6頭腦風暴法(使用此法時，應遵守4個原則，即任何時候都不批評別人的想法;思想愈激進愈開放愈好;強調產生想法的數(shù)量;鼓勵別人改進想法)。

　　績效考評指標體系的設計程序――分四個步驟：1工作分析(崗位分析)2理論驗證;3進行指標調查;4進行必要的修改和調整。

　　績效考評標準的4個設計原則――1定量準確的原則;2先進合理的原則;3突出特點的原則;4簡潔扼要的原則。

　　績效考評標準的種類――1綜合等級標準(是將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合。)2分解提問標準(是將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問)。

　　考評指標標準的評分方法――對考評指標標準的計分，可采用單一要素和多種要素綜合計分兩種方法。1單一要素的計分方法(可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要對指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此，也稱為相乘法。)2多種要素綜合計分法(是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的基礎之上。具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。)

　　績效考評標準量表的設計――按照測量水平的不同，可分成四類：1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表。

　　關健績效指標的內涵――是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并會其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。具有以下意義：1使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：1從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務的;而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。2從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生;而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產生的。3從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程;而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施;而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。在企業(yè)進行績效管理時，

　　為企么特別強調要提取和設定關鍵績效指標呢?――1從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設定關鍵績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。2對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡單程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3對于被考評者來說，提取并高定關鍵績效指標，有利于被考評者――無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度?？傊?，為了滿足企業(yè)績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，

　　并且它應當具有以下幾個基本特點：1能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值;2采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率;3明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重;4能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

　　選擇關鍵績效指標的原則――1整體性2增值性3可測性4可控性5關聯(lián)性。

　　確定工作產出的基本原則――1增值產出的原則2客戶導向的原則3結果優(yōu)先的原則4設定權重的原則。

　　平衡計分卡――(簡稱BSC，由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系。)從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長衡量企業(yè)的業(yè)績。可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：1平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，它的目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2是一種先進的績效衡量的工具。3是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。

　　提取關鍵績效指標的方法――一、目標分解法(1確定戰(zhàn)略的總目標和分目標;2進行業(yè)務價值樹的決策分析;3各項業(yè)務關鍵驅動因素分析)二、關鍵分析法;三、標桿基準法。

　　提取關鍵績效指標的程序和步驟――1、利用客戶關系圖分析工作產出;2、提取和設定績效考評的指標(關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型);3、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準(考評指標是指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估;而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應當達到什么樣的水平);4、審核關鍵績效指標和標準(審核關鍵績效指標的要點包括：①工作產出是否為最終產品②多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價其結果是否具有可靠性和準確性③關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標④關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性⑤關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間);5、修改和完善關鍵績效指標和標準。

　　360度考評方法的內涵――360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。1上級評價2同級評價3下級評價4客戶評價5自我評價。

　　360度考評方法的優(yōu)缺點――優(yōu)點：1、360度考評具有全方位、多角度的特點;2、360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。

　　勝任特征是指能將績效優(yōu)秀者與績效一般者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征;3、360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系;4、360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性;5、360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線;6、360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7、促進員工個人發(fā)展。

　　360度考評方法的缺點――1、360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此經常與KPI關鍵績效評價相結合，使評價更全面;2、360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的;3、360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

　　360度考評的實施程序――1評價項目設計2培訓考評者3實施360度考評(360考評最主要的目的――是改進員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的方法可靠性的認同度。)4反饋面談5效果評價。

　　實施360度考評方法時，應密切關注發(fā)下幾個問題――1確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員;2實施360度考評方法，應選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法;3上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠;4使用客觀的統(tǒng)計程序;5防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為;6準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響;7對考評者的個另意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的意見，上級評價除外;8不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。如果360度考評的方法是用于管理人員能力提高、員工個人培養(yǎng)、同伴指導和團隊建設，則應把360度考評貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計劃的實施過程中，幫助每一個員工，促進他們的全面發(fā)展，并在指導計劃完成后，把所有評價結果反饋給員工本人，作為員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。

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