HR轉(zhuǎn)型HRBP，會(huì)遇到什么問題?

一個(gè)傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型做HRBP，通常會(huì)遇到一些什么樣的問題?

所謂BP就是把傳統(tǒng)的HR放到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，讓他們更深度的了解一線，然后反過來再通過人力資源方案去解決業(yè)務(wù)的問題，以解決HR跟一線之間的斷層。

轉(zhuǎn)型做BP會(huì)遇到幾個(gè)明顯的問題，首先是企業(yè)認(rèn)可度，還有很多行業(yè)還沒開始做。

現(xiàn)在做HRBP的轉(zhuǎn)型企業(yè)，有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的特征：一是例如華為、騰訊這類公司，典型的新興公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司，就是行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性比較強(qiáng)的。

如果是盈利非常好的資源壟斷型公司，比如金融性企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)，他們業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型沒有那么大的剛需，轉(zhuǎn)型做BP的動(dòng)力是不足的，在這樣的背景下做BP可能是費(fèi)力不討好的;

再比如萬科或者萬達(dá)，他們做BP的需求也是沒有那么強(qiáng)的，為什么?關(guān)鍵因素就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力還沒有轉(zhuǎn)移到人，它還是依賴于公司的資源。所以第二，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力要轉(zhuǎn)移到人身上，否則BP目前的價(jià)值發(fā)揮的余地不高。

然后，是管理的成熟度，就是企業(yè)老板對(duì)人才的重視程度及管理團(tuán)隊(duì)怎么看組織轉(zhuǎn)型和管理變革。最典型的就是說公司團(tuán)隊(duì)有沒有一些接觸過BP模式的HRD或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，如果他們沒有接觸過，你直接上手做BP，可能還沒等到摸到著石頭，你就掉河里了。

最后，是HR自身能力的準(zhǔn)備度，就目前HR團(tuán)隊(duì)和個(gè)人有沒有能力去做這個(gè)BP，真正能有效支持到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，原來做傳統(tǒng)HR，以職能和流程性工作為主，而做BP，需要面對(duì)很多場(chǎng)景和突發(fā)狀況，需要非常強(qiáng)大的能力集合，如果你沒有能力，你轉(zhuǎn)型去到BP這個(gè)崗位很可能也很容易成為炮灰而陣亡。

那HRBP需要對(duì)業(yè)務(wù)深入到什么程度? 會(huì)不會(huì)出現(xiàn)做著做著直接轉(zhuǎn)崗了?

回過來，我們說說設(shè)置BP/HRBP的核心目的是什么——深入了解需求，然后交付一個(gè)滿足業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品或服務(wù)。

你說做著做著從甲方變乙方，或者從乙方變甲方的這個(gè)可能性是有的，但是如果說這個(gè)HR他更適合做產(chǎn)品經(jīng)理，并且在做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)能幫助公司產(chǎn)生更大的價(jià)值和業(yè)績(jī)，我們反過來是支持這個(gè)模式的。

因?yàn)槲覀兊暮诵哪繕?biāo)還是希望業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠快速的找到自己的價(jià)值點(diǎn)，然后持續(xù)地產(chǎn)生的績(jī)效和產(chǎn)出。

所以在職業(yè)規(guī)劃上，其實(shí)我們已經(jīng)給HR們一個(gè)新的方向，HRBP們終于可以完美的從HR轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)。也就是說，HR未來，不應(yīng)該只有HR專業(yè)領(lǐng)域的職業(yè)通道，還可以選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展通道。

我理解的HRBP需要代表的是人力部門、業(yè)務(wù)部門及部門員工這三方的利益，那作為HRBP應(yīng)該怎么去權(quán)衡?

我覺得，關(guān)鍵點(diǎn)在于你要搞清楚目前這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要什么偏向的BP，比如說像新團(tuán)隊(duì)新項(xiàng)目，BP就要跟總部人力資源走得近一點(diǎn)，因?yàn)樾聢F(tuán)隊(duì)新項(xiàng)目基本都需要總部輸血，BP也是如此。

而成熟的子公司或團(tuán)隊(duì)，它自身的自我運(yùn)營能力比較強(qiáng)，這時(shí)候BP就要有所傾向于業(yè)務(wù)線，你要從業(yè)務(wù)線中挖掘內(nèi)容來幫我們整個(gè)HRBP團(tuán)隊(duì)賦能。

所以不用擔(dān)心說這個(gè)BP好像重心已經(jīng)完全挪到業(yè)務(wù)線，也不用擔(dān)心那個(gè)BP重心還是朝向HR的。

除了明確所在的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要什么偏向的HRBP外，還要清楚所需的HRBP是屬于什么類型的?比如說有一種服務(wù)型的HRBP，業(yè)務(wù)部門、人力資源部門和員工自然有不同的服務(wù)需求，你要根據(jù)他們需求背后的差異去找解決方案;還有一種叫陪伴型的HRBP，就是當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常成熟的時(shí)候，HRBP主要工作是陪著業(yè)務(wù)leader，不給人家增加麻煩，安安靜靜的觀察和聆聽，讓他們自成長(zhǎng)就可以。

也就是說HRBP在不同需求階段的定位是不一樣的，是這樣理解嗎?

對(duì)，所以HRBP總是要精準(zhǔn)識(shí)別需求，然后匹配需求的。HRBP定位涉及幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一個(gè)，HRBP團(tuán)隊(duì)使命，就是說HRBP成立的初衷是什么，公司總部對(duì)整個(gè)BP團(tuán)隊(duì)的期望是什么?這是從上往下看的，因?yàn)橹挥锌偛客驴凑麄€(gè)BP團(tuán)隊(duì)，你才能有HRBP真正定位的知感知。

第二個(gè)，HRBP成長(zhǎng)周期，這是從內(nèi)往外看，什么樣的團(tuán)隊(duì)使命都需要落實(shí)到個(gè)人去實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)閷?duì)于每個(gè)HR來講，他去一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)本身會(huì)有一個(gè)成長(zhǎng)周期，上半年可能需要你干這個(gè)事情，下半年可能就需要你干另一個(gè)事情，必須兩兩結(jié)合。

第三個(gè)，看業(yè)務(wù)目標(biāo)，其實(shí)這是最核心的，屬于從下往上看，HRBP的定位必然要根據(jù)目前這個(gè)團(tuán)隊(duì)的屬性是什么樣的，不同的團(tuán)隊(duì)屬性會(huì)衍生出來一些不同于這種工作的特征和特質(zhì)，那要求HRBP的工作畫像也就不太一樣;當(dāng)HRBP的畫像完全不一樣時(shí)，我們管理就不能一刀切，就不能說這個(gè)HRBP到底是聽誰的?是屬于人力還是業(yè)務(wù)?屬于總部還是區(qū)域?

據(jù)您所知，目前哪些企業(yè)的HRBP模式是做得比較成功?他們最早是基于什么訴求之下開始做HRBP以及做了之后達(dá)成了什么效果?

國內(nèi)做HRBP有兩個(gè)模式，第一種是外企傳過來的，比較純粹的HRBP。

大概04-05年，聯(lián)想從IBM收購PC業(yè)務(wù)之后，他們?nèi)肆Y源管理需要，就借鑒了IBM的HRP模式，很快完成了國際化的轉(zhuǎn)型。上海很多外企都直接照搬跨國公司的這種BP模式。

這種BP模式簡(jiǎn)單的說就是把HR進(jìn)行分層了，一種叫function HR，function就是模塊化，分招聘HR，培訓(xùn)HR等傳統(tǒng)六大模塊;一種叫l(wèi)ocal HR，local本地化的意思，就是你負(fù)責(zé)的是大中華區(qū)、華東區(qū)還是華北區(qū)，這種hr往往是來自當(dāng)?shù)氐腍R，就類似外企進(jìn)中國，要找中國人來做HR一樣，還有一種叫做 business HR， 也叫BUHR/業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)HR，就是有一些業(yè)務(wù)背景的HR來做BP，可能是研發(fā)部門或者銷售部門轉(zhuǎn)過來的。

06年，華為在借鑒IBM的設(shè)置模式后發(fā)展了一個(gè)新的模式叫項(xiàng)目型HRBP。因?yàn)槿A為有大量的海外業(yè)務(wù)及項(xiàng)目需要HR去做全方位的支持，這種全方位的支持需要一種拉通的思維方式。

傳統(tǒng)的HR只管招聘模塊或者培訓(xùn)模塊就好了;但當(dāng)你做到項(xiàng)目型HRBP的時(shí)候，現(xiàn)階段你可能只需要做大量的招聘，而接下來你需要做培訓(xùn)、做績(jī)效、做員工關(guān)系，更深入的需求是，你可能要能基于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)去提出你的一整套的人力資源解決方案，這就是HR的拉通思維，有點(diǎn)像我們傳統(tǒng)行業(yè)的子公司HRD、HRM。華為的BP在做拉通的時(shí)候，其實(shí)是需要后臺(tái)資源支持的，所以華為不僅僅只做BP，后來還做了COE，SCC團(tuán)隊(duì)的組建。

我們談了那么多BP，不能不談一下三支柱。

三支柱就是，除了HRBP團(tuán)隊(duì)，還要有人力資源共享中心SSC，人力資源專業(yè)中心COE做后臺(tái)支持。

聯(lián)想跟華為都是朝著外企的這個(gè)BP模式去做轉(zhuǎn)型的，他們也都是在轉(zhuǎn)型的過程中陸陸續(xù)續(xù)完善SSC的，人力資源共享中心——就是把各業(yè)務(wù)團(tuán)體招聘培訓(xùn)績(jī)效系統(tǒng)里頭很多可以復(fù)用共享的功能搬到一個(gè)服務(wù)中心，比如說人力資源基礎(chǔ)信息、人力資源事務(wù)流程、測(cè)評(píng)技術(shù)工具包等。

而COE，人力資源專業(yè)中心——大多數(shù)情況下在原有function HR團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上建立起來的。總的來說，只有COE和SCC都慢慢建立起來，然后才能幫助BP真正跑動(dòng)起來。

另外一個(gè)模式是政委。

政委跟BP有什么不一樣呢?政委不能籠統(tǒng)地等于BP，因?yàn)锽P源自西方跨國公司的管理實(shí)踐。而政委模式是沿用軍隊(duì)里的政治委員制度，政委模式落地的典型的企業(yè)就是阿里巴巴了。

簡(jiǎn)單的說，阿里巴巴政委是人力資源管理者和價(jià)值觀管理者的合體，價(jià)值觀管理和企業(yè)文化是政委的一個(gè)很重要的抓手。

而我們傳統(tǒng)的BP，他的第一抓手是了解業(yè)務(wù)需求，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊需求去找解決方案，更多的傾向于業(yè)務(wù)，更多的講商業(yè)business規(guī)則。

BP的英文是business partner，政委的英文是 political commissar。政委的邏輯是根據(jù)公司目前的狀態(tài)來把握文化、價(jià)值觀，使命、它會(huì)涉及軟的東西比較多。

政委模式是什么時(shí)候開始的呢?時(shí)間節(jié)點(diǎn)是04——05年，那時(shí)候電視劇有很多軍旅片子比較出名的就是《亮劍》、《歷史的天空》等。

政委在軍隊(duì)的角色是非常明確的，政委最典型的形象就是亮劍里的趙剛，阿里政委就是借鑒趙剛這個(gè)角色來塑造政委模型的。這個(gè)政委形象也給很多HR一個(gè)新的目標(biāo)——成為一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的二把手，但是BP最多成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的顧問或者老師。

的確，有不少HR都想成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的二把手，但在實(shí)際操作中，BP沒有這權(quán)限的，大部分情況都還是負(fù)責(zé)后勤和是事務(wù)型工作，一般你就只負(fù)責(zé)人的方面，但軍隊(duì)的政委除了幾乎所有的事情都要管的。

阿里的政委權(quán)力到底有多大?

確實(shí)跟外界說的一樣，阿里賦予政委權(quán)力是非常大，至少阿里內(nèi)部，政委是得到認(rèn)可的，比如員工違反公司價(jià)值觀，政委是有一票否決權(quán)的。

你看政委除了管人力資源相關(guān)的內(nèi)容，最關(guān)鍵的還管價(jià)值觀、思想和文化，所以為什么現(xiàn)在國內(nèi)不少企業(yè)熱衷于學(xué)習(xí)阿里的政委。一方面從HR絕對(duì)權(quán)利上來講會(huì)覺得很大;另外一方面HR管理幅度和區(qū)域也在擴(kuò)張，比如政委底下往往還有HR團(tuán)隊(duì)、后勤團(tuán)隊(duì)。

政委最好用在什么地方?一般是銷售團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，尤其是地推團(tuán)隊(duì)用政委是最好的。

去年阿里有一個(gè)案例就是月餅事件，阿里政委在半個(gè)小時(shí)把那4個(gè)談完走掉，如果回到我們正兒八經(jīng)的HR流程是不可能那么快的，所以政委它是政治導(dǎo)向。圍繞企業(yè)政治正確的事去動(dòng)作，跟BP的業(yè)務(wù)導(dǎo)向是還不太一樣的，大家也知道我們中國的國情是什么，在職場(chǎng)也講政治，所以政委在國內(nèi)部分企業(yè)也是能落地、能應(yīng)用。

所以，當(dāng)一家公司的體系化、制度化或者說管理成熟度不夠的時(shí)候，是可以采用政委的模式來協(xié)助管理，而當(dāng)一家公司在管理成熟度、員工的自主性比較高的時(shí)候，其實(shí)靠BP就夠了。

當(dāng)然其實(shí)在國內(nèi)也會(huì)有公司兩套都用，在銷售團(tuán)隊(duì)叫政委，在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的叫BP，但他們的功能職責(zé)崗位薪酬都是一樣的。

政委模式你認(rèn)為是最適合阿里的么?

阿里政委不可能適合所有的公司，這是肯定的。即便是阿里自己政委體系也不能說永遠(yuǎn)適合阿里。

阿里的政委是起源于03、04年。當(dāng)時(shí)阿里的核心業(yè)務(wù)是B2B，需要幾千人的銷售團(tuán)隊(duì)去打市場(chǎng)，它的人才結(jié)構(gòu)跟華為或騰訊的那種技術(shù)人才占比多的團(tuán)隊(duì)是完全不一樣，早年的阿里是銷售占比是比較重的，政委的管理模式應(yīng)該是歪打正著或者水到渠成。

但到了今天，阿里不完全需要那么強(qiáng)的一種政委模式，因?yàn)榘⒗锖诵臉I(yè)務(wù)已經(jīng)不在B2B，先是淘寶和天貓，接著延伸出來支付寶螞蟻金服、現(xiàn)在又長(zhǎng)出來阿里云、菜鳥物流。

所以，現(xiàn)在阿里的政委現(xiàn)在也開始裂變出來一些新的管理模式，除了BP之外還有哪些領(lǐng)域呢?比如說OD——研究組織發(fā)展， OC——研究組織文化，TD——研究整體人才。

也就是說，阿里原來做區(qū)域管理，一個(gè)終端團(tuán)隊(duì)就是政委+業(yè)務(wù)主管就夠了，但現(xiàn)在肯定也不夠了，需要有一些做文化的、組織的單獨(dú)拎出來出來。

阿里政委最新的一個(gè)變化叫生態(tài)政委，生態(tài)政委講的是阿里要能跳出阿里，主動(dòng)去擁抱整個(gè)行業(yè)，吸取整個(gè)生態(tài)圈的養(yǎng)分來反哺政委。

阿里生態(tài)一般有兩個(gè)說法，一個(gè)叫內(nèi)阿里，就是包括整個(gè)阿里平臺(tái)：B2B、天貓、淘寶、螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流、大文娛等阿里系所有的公司;

還有一個(gè)叫外阿里，就是通過阿里的平臺(tái)去做一些業(yè)務(wù)拓展的所有電商、網(wǎng)商、店家、上下游供應(yīng)合作伙伴、甚至還包括消費(fèi)者現(xiàn)階段的阿里政委生態(tài)化。

簡(jiǎn)單的說，阿里現(xiàn)在政委團(tuán)隊(duì)也開始招了一些聯(lián)想、華為的HR，慢慢的，這些HR進(jìn)去就彌補(bǔ)了他們政委只跑思想文化不顧專業(yè)建設(shè)的一個(gè)短板。事實(shí)上，阿里現(xiàn)在的政委專業(yè)度有很大的提升的，類似于三板斧、共創(chuàng)會(huì)、六個(gè)盒子等都是阿里在HR專業(yè)工具、方法論上的輸出，這些是值得肯定的。

最后強(qiáng)調(diào)一下，阿里政委的模式不可能適合所有企業(yè)，管理模式總歸要去匹配企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。

如果你們公司目前還是處于奔跑期，有從事銷售型的團(tuán)隊(duì)，做地推業(yè)務(wù)的，用阿里的政委模式是非常好的;但如果你們公司已經(jīng)衍生出很多團(tuán)隊(duì)：比如海外團(tuán)隊(duì)或技術(shù)團(tuán)隊(duì)，用單一的政委模式可能效果不好，應(yīng)用bp模式也許更容易落地。

而且，不管你是應(yīng)用政委模式還是bp模式，你還需要把后臺(tái)的共享中心SCC、COE或者叫function HR團(tuán)隊(duì)給搬過來，這樣才能彌補(bǔ)政委BP單一團(tuán)隊(duì)的一些不足。

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