HRBP究竟是何方神圣

人力資源圈里一直熱議的一個(gè)職位，HRBP(Human resource Business Partner)，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。每當(dāng)給業(yè)務(wù)部門解釋這個(gè)詞時(shí)，我都百感交集，它不易描述，且各公司對(duì)此崗位的認(rèn)知和使用也千奇百怪。

到底什么是HRPR?它有什么職能?

先看人力資源的三駕馬車這是目前大家比較推崇的人力資源管理模式，三駕馬車是指人力資源管理分為三大領(lǐng)域，一是體系建設(shè)、二是共享服務(wù)、三是業(yè)務(wù)伙伴，這三者之間各有側(cè)重，體系建設(shè)就如同咨詢機(jī)構(gòu)，每個(gè)人都是人力資源模塊老師，他們都可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，做出專業(yè)方案。他們精深，但不寬闊;共享服務(wù)就如同服務(wù)中心，凡是能夠通過資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個(gè)部門來負(fù)責(zé)。

那么，這個(gè)部門是否以事務(wù)性工作為主?是，但又不全是。因?yàn)槭聞?wù)性的工作需要通過建規(guī)則、理流程、引服務(wù)、建IT來解縛大家的手腳，即可以減少服務(wù)流程，引入一站式服務(wù)的理念，同時(shí)可以通過優(yōu)化流程，共享平臺(tái)，而提升做事效率;業(yè)務(wù)伙伴(BP)這個(gè)角色是連接人力資源與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵紐帶，這個(gè)崗位的人即要懂專業(yè)，又要懂業(yè)務(wù)，同時(shí)他了解人力資源的各個(gè)模塊，做好橋梁、用人力資源專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，才是其根本價(jià)值。

是否所有組織都適合設(shè)HRBP?

我的回答是：NO.管理中的跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。一個(gè)集團(tuán)化尤其業(yè)務(wù)多元化的公司，更適合用HRBP.原因是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自身特點(diǎn)，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的人力資源需要。

而人力資源是一個(gè)專業(yè)的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專業(yè)管理一體化的同時(shí)，需要理解業(yè)務(wù)，才能真正對(duì)癥下藥，引入有價(jià)值的人力資源管理模式，幫助業(yè)務(wù)解決問題。

如果人力資源只會(huì)“玩”自己的專業(yè)，不能幫業(yè)務(wù)解決問題，那么這個(gè)崗位根本沒有存在的價(jià)值!如果是一個(gè)規(guī)模較小，或業(yè)務(wù)模式比較單一的企業(yè)，是否有必要設(shè)置HRBP的崗位?恐怕不需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)需求差異不大或業(yè)務(wù)規(guī)模不大，一套HR人馬，就可以綜合解決業(yè)務(wù)問題。

組織為何設(shè)置HRBP的角色縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源的成熟度相關(guān)。原則上初創(chuàng)型企業(yè)、單一業(yè)務(wù)型企業(yè)，使用職能制的組織機(jī)構(gòu)來支撐企業(yè)的發(fā)展即可;而對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)，以及業(yè)務(wù)模式復(fù)雜的企業(yè)，組織機(jī)構(gòu)就需要采用資源整合式，即三駕馬車的方式。

組織管理的過程中，設(shè)置HRBP的根本目的不應(yīng)是跟風(fēng)，當(dāng)組織規(guī)模過大，或業(yè)務(wù)模式不統(tǒng)一時(shí)，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。這時(shí)既需要統(tǒng)一化，也需要差異化，而目的都是為了解決問題。我也要強(qiáng)調(diào)，組織管理與發(fā)展的核心就是找目標(biāo)、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。因此，人力資源無論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標(biāo)相關(guān)，這個(gè)角色可以更好地深入并理解業(yè)務(wù)，不被人力資源的集團(tuán)事務(wù)所羈絆。

如何定位及選擇“業(yè)務(wù)伙伴”

我曾在一家民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)工作，這個(gè)企業(yè)有20000多人，是中國民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)的老大，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，它分出了8大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它們的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式不一樣，導(dǎo)致了人力資源管理體系難以統(tǒng)一。于是，產(chǎn)生了“兩張皮”現(xiàn)象，即集團(tuán)做了很多事務(wù)性的工作，卻沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理要求進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)因業(yè)務(wù)特點(diǎn)原因，各有各的人力資源管理方法。一個(gè)集團(tuán)化的公司，既有差異化，又有一致化，充分具備組織戰(zhàn)略、文化、管理標(biāo)準(zhǔn)等，才能是一個(gè)有血有肉的規(guī)范化的企業(yè)。而集團(tuán)公司由于政策的差異性，使得原本應(yīng)該統(tǒng)一的政策均沒有統(tǒng)一起來，管理成本高，集團(tuán)資源無法有效分配。因此，我就提出了解決問題的辦法：推行三駕馬車的組織模式，并建立了HRBP的崗位。

我在招聘該崗位時(shí)，要求非常嚴(yán)格，基本標(biāo)準(zhǔn)如下：1.做過中、大型企業(yè)的人力資源總監(jiān);2.做過中大型企業(yè)至少一個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人;3.協(xié)調(diào)能力強(qiáng);4.情商高;5.抗壓性好;6.推動(dòng)力強(qiáng);7.執(zhí)行力強(qiáng);8.有大局觀……這時(shí)你一定會(huì)問：為什么設(shè)置這么多、這么高的條件，不過就是一個(gè)BP嗎?

有的公司對(duì)BP的要求是很低的，甚至低于集團(tuán)專業(yè)模塊的負(fù)責(zé)人。但我認(rèn)為，要求必須要高，因?yàn)榇巳思纫獏f(xié)調(diào)各種關(guān)系，推進(jìn)集團(tuán)的政策，又要能夠理解業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的困難及需求，及時(shí)做到有效分析，并將問題反饋至集團(tuán)人力資源，以便共同對(duì)癥下藥。在此過程中，會(huì)有很多的阻力，因此我們必須通過從大局看待問題，更好地理解業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過三個(gè)月的磨合，事實(shí)證明，我的想法和建議是正確的。

職位編制應(yīng)該屬于誰這是個(gè)大家經(jīng)常糾結(jié)的問題。我認(rèn)為，屬于集團(tuán)人力資源部最好，原因是：一、可以全面了解集團(tuán)的政策方針，可以保證大方向不發(fā)生變化;二、為解決業(yè)務(wù)問題，可以有效協(xié)調(diào)人力資源部的資源;三、人力資源垂直管理，更能保證大政策的一致性，而且不傷及大家的利益;四、如果下面的業(yè)務(wù)不大，一個(gè)BP可以兼多個(gè)事業(yè)部，這樣可以達(dá)成資源的有效利用;五、匯報(bào)關(guān)系，主要匯報(bào)給集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人，輔助匯報(bào)給所服務(wù)業(yè)務(wù)的一把手;六、考核權(quán)，原則上雙向考核，集團(tuán)考核占60-70%權(quán)重，下屬公司占30-40%權(quán)重。

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