HRBP只是一件皇帝新裝? 為何只有1/3企業(yè)用HRBP?

HRBP需要藍(lán)軍思維——我們聽一聽HRBP的批評(píng)聲音，兼聽則明，了解外面不同的意見，也許能加深你對(duì)HRBP的理解。今天給大家選兩篇文章。

一、為什么只有1/3企業(yè)用HRBP?

這篇文章的作者Beckett Frith，是一家在線人力資源雜志的編輯，文章發(fā)表2017年，原題目《Only one in three organisations boast Ulrich Model》(只有三分之一的組織擁有Ulrich模型)，評(píng)論比文章還豐富。

1、從美世的研究開始說起

根據(jù)美世的一項(xiàng)研究，全球只有三分之一的組織部署了人力資源HRBP模型。

這項(xiàng)調(diào)查來(lái)自26個(gè)行業(yè)的300家公司，它發(fā)現(xiàn)全球只有三分之一(35%)的組織采用這個(gè)人力資源服務(wù)交付模式——即尤里奇的HRBP模型(包括三支柱)

該研究稱，71%的高績(jī)效人力資源職能部門都擁有這三個(gè)要素(CoE、HRBP、SSC)。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)， 50%的公司人力資源部署是集中的，15%是分散的，剩下的35%是混合型的。

其中，17%的受訪公司表示他們計(jì)劃改變現(xiàn)有的人力資源模式，而實(shí)際上，68%的高績(jī)效人力資源部門在過去五年內(nèi)重新設(shè)計(jì)了人力資源組織結(jié)構(gòu)。

美世業(yè)務(wù)合伙人MargaretRuiséal表示，鑒于人力資源在支持企業(yè)未來(lái)成功方面所發(fā)揮的重要作用，正確實(shí)施人力資源服務(wù)交付模式至關(guān)重要。

她說“組織正在進(jìn)行改革以促進(jìn)創(chuàng)新并提高敏捷性，人力資源部門需要做好充分準(zhǔn)備來(lái)支持這些變革，并確保其優(yōu)先事項(xiàng)和實(shí)踐與業(yè)務(wù)需求保持一致。”

她補(bǔ)充說，“人力資源部門還需要提高他們的技術(shù)和數(shù)據(jù)分析技能，以加強(qiáng)他們的戰(zhàn)略決策，并加強(qiáng)他們與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和其他職能部門的合作關(guān)系。創(chuàng)建以用戶導(dǎo)向是這種轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，需要進(jìn)行重大的變革管理才能確保成功。”

2、這篇文章的主要評(píng)論

(1)By Richard Roberts 評(píng)論說：

這是一項(xiàng)非常有趣的研究。 我要問的是，71%的績(jī)效最高的人力資源職能部門都擁有這三個(gè)要素，高績(jī)效人力資源團(tuán)隊(duì)的定義是什么?這是如何衡量的? 我相信這將因組織而異的。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，人力資源“服務(wù)”必須與組織的需求和文化相關(guān)，而這可能不是這種模式，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說尤其如此。

我還要說，不管他們所從事的模式如何，人力資源部門的技能和屬性都不是讓人力資源有效的“模式”，我還發(fā)現(xiàn)使用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和“支持”這樣的詞匯，將會(huì)使企業(yè)將人力資源置于次要角色，我認(rèn)為我們發(fā)揮了更為重要的作用。

(2)John Huckstepp 評(píng)論說：

20年前定義的HR模式今天仍在積極推廣，這似乎很奇怪。特別是在許多其他人力資源實(shí)踐被淘汰的時(shí)候。

幾年前，當(dāng)我看到尤里奇的時(shí)候，他鼓勵(lì)人力資源部門與其他利益相關(guān)者發(fā)揮更廣泛的商業(yè)作用(當(dāng)時(shí)的背景是在全球銀行業(yè)，石油和供應(yīng)鏈出現(xiàn)丑聞)，HRBP就是在這種無(wú)意識(shí)與陰謀的世界中成長(zhǎng)起來(lái)的

尤里奇HRBP模型適用于機(jī)器人和算法，HRSS和CoE是專門的流程和IT驅(qū)動(dòng)，而HRBP的角色基本上是公式化的。只有通過了解人員及其在組織中的角色，人力資源作為一項(xiàng)工作才有前途，不幸的是，如安全，招聘和培訓(xùn)，人力資源專業(yè)人員已將這一角色轉(zhuǎn)移給其他人。 現(xiàn)在是時(shí)候重新思考這個(gè)角色了。

(3)Adriana Bokel Herde 評(píng)論說

確實(shí)非常有趣的結(jié)果......我同意Richard Roberts關(guān)于人力資源職位“支持”業(yè)務(wù)的問題。

我確信人力資源部門能夠而且應(yīng)該為業(yè)務(wù)提供支持，并在塑造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面發(fā)揮更積極的作用。我還想鼓勵(lì)其他人力資源專業(yè)人士，在數(shù)字時(shí)代可以挑戰(zhàn)人力資源扮演角色的現(xiàn)狀。

我們能夠而且應(yīng)該以更加自我服務(wù)，個(gè)性化的方式推動(dòng)員工體驗(yàn)，重點(diǎn)關(guān)注員工今天如何使用服務(wù)，我相信，通過人力資源部門內(nèi)推動(dòng)變革，我們可以推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展。

(4)Joe Kennedy 評(píng)論說：

我覺得有趣的是，當(dāng)尤里奇最初支持提供“最適合”的解決方案時(shí)，現(xiàn)在HRBP模型似乎已經(jīng)變成人力資源部門的“最佳實(shí)踐”。

作為中型慈善機(jī)構(gòu)的人力資源管理，完整推動(dòng)尤里奇HRBP模型，需要通過外包人力資源管理提供CoE和共享服務(wù)才有可能，這絕對(duì)不符合我們組織的文化需求。

我的小型通才團(tuán)隊(duì)(每個(gè)人都在一個(gè)或兩個(gè)特定領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo))涵蓋了交易和業(yè)務(wù)合作工作的各個(gè)方面。如果期待把尤里奇模型當(dāng)成為常態(tài)，我們將面臨著HR技能分裂和限制該領(lǐng)域人才發(fā)展的危險(xiǎn)。

二、HRBP只是一件皇帝新裝?

下面這是一篇2013年的文章，作者Roger Edwards，某HR咨詢公司的SVP。原題目《The Emperor Ulrich’s new clothes: re-evaluating the role of HR Business Partners》，意思就是，尤里奇HRBP模型是皇帝新裝，需要重新評(píng)估HRBP模型。

別看文章題目犀利，但文章還是非常有建設(shè)性的。

1、HRBP像夾在巖石和硬地之間

令人驚訝的是，自從戴維尤里奇推出HRBP模型以概念以來(lái)，已經(jīng)超過15年了。

毫無(wú)疑問，它在最大限度地發(fā)揮協(xié)同作用和建立有效的核心服務(wù)方面取得了很大進(jìn)展，但似乎還有一種新的但卻越來(lái)越強(qiáng)烈的反對(duì)意見——關(guān)于它在“真實(shí)”世界中的有效性存在一些嚴(yán)重的問題和疑問。

此外，許多HRBP的現(xiàn)實(shí)是，他們并不覺得自己是真正的同等重要的領(lǐng)導(dǎo)者。許多人報(bào)告感覺說HRBP像夾在巖石和硬地之間。

2、HRBP目前存在的五個(gè)問題

(1)未能提供基礎(chǔ)知識(shí)。

許多管理人員評(píng)論說，人力資源部門似乎更感興趣的是研究新的“時(shí)尚”(他們的話語(yǔ))，如參與或敏捷，而不是獲得一些核心服務(wù)(招聘，經(jīng)理建議和支持等)交付滿足要求。“新時(shí)尚”很有價(jià)值，但HRBP需要首先獲得基本的可交付成果。

(2)缺乏利益相關(guān)者參與。

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常專注并忙于處理自己的危機(jī)和優(yōu)先事項(xiàng)。即使他們有一個(gè)好主意，人力資源部也不能期望得到接受。HRBP應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)引人注目的商業(yè)案例，以贏得關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)注，并以個(gè)人的方式而不是團(tuán)隊(duì)與他們互動(dòng)。

(3)低估時(shí)間和資源遇到的問題

即使管理層的態(tài)度對(duì)人力資源計(jì)劃持積極態(tài)度，當(dāng)人力資源未能達(dá)到預(yù)期時(shí)，這可能會(huì)迅速減弱并增加不信任感。

HRBP的關(guān)鍵在于，首先確保更好地承諾，但謹(jǐn)防過度交付，別低估項(xiàng)目規(guī)模、資源需求和時(shí)間遇到的問題，其次要擁有強(qiáng)大的流程和咨詢方法、項(xiàng)目管理技能來(lái)確保取得成功。

(4)缺乏集成的流程和系統(tǒng)。

近年來(lái)，在這一領(lǐng)域已經(jīng)做了很多很好的工作，盡管人力資源部門以簡(jiǎn)單的名義瑣碎化進(jìn)程，然后無(wú)法實(shí)現(xiàn)成果。此外，一些人力資源戰(zhàn)略和流程完美地設(shè)計(jì)成一個(gè)死結(jié)。

最近的歷史表明，盡管有令人欽佩的組織價(jià)值觀和能力，但HRBP對(duì)結(jié)果報(bào)酬的獎(jiǎng)勵(lì)策略可能會(huì)導(dǎo)致破壞性的文化。 HRBP需要成為“行為工程”的老師，這是一個(gè)新的口號(hào)，用于確保戰(zhàn)略和流程的一致性，以推動(dòng)業(yè)務(wù)成功的行為。

(5)缺乏明確的措施和責(zé)任。

在線下，直線經(jīng)理對(duì)HRBP提出三個(gè)批評(píng)：一人力資源自己缺乏擔(dān)責(zé)或使其他人員來(lái)負(fù)責(zé)，二未能有效地讓管理人員負(fù)責(zé)HR流程和人員管理的交付;三未能建立任何類型的成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，反過來(lái)意味著失去焦點(diǎn)或優(yōu)先次序。

人力資源部門必須確保其自身負(fù)責(zé)并樹立榜樣，特別是它想要挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)的話。

3、HRBP三個(gè)地方需要調(diào)整

(1)HRBP角色要更清晰——提供服務(wù)合同

HRBP真正的重點(diǎn)是遠(yuǎn)離任務(wù)或功能的關(guān)鍵領(lǐng)域(招聘，員工關(guān)系等)，以明確角色的輸出，有可交付成果——關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRAs)。

高級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們都沉浸在數(shù)據(jù)中以預(yù)測(cè)和管理業(yè)務(wù)，但令人遺憾的是，許多人力資源專業(yè)人員無(wú)法告訴您他們自己的KRA和成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更不用說支持和挑戰(zhàn)他們的同事了。HRBP必須通過以業(yè)務(wù)為中心的KRA來(lái)證明價(jià)值，這些KRA是提供服務(wù)水平合同的基礎(chǔ)。

(2)HRBP與管理層同事的接觸策略——改變業(yè)務(wù)感知

HRBP與高級(jí)團(tuán)隊(duì)和同事建立真正有價(jià)值的伙伴關(guān)系并不總是那么容易(從經(jīng)驗(yàn)來(lái)講)，毫無(wú)疑問，會(huì)有一些管理者對(duì)人力資源產(chǎn)生根深蒂固的負(fù)面看法。

人力資源缺乏關(guān)注或與業(yè)務(wù)需求/戰(zhàn)略的聯(lián)系。需要看到HRBP挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的證明，證明他們理解并制定明確一致并支持業(yè)務(wù)的人力資源戰(zhàn)略和計(jì)劃，然后讓所有人都關(guān)注他們。

(3)HRBP與人力資源改變策略——三個(gè)能力提升

為了在與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)相同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，支持和贏得他們的尊重，HRBP需要展示關(guān)鍵能力如下：

A：主動(dòng)的商業(yè)思維—— HRBP必須了解他們所處的業(yè)務(wù)：市場(chǎng)，挑戰(zhàn)，商業(yè)模式，原則和流程(特別是對(duì)于他們的行業(yè)部門)，并以其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以理解的方式溝通，商業(yè)思維還要有敏銳度和穩(wěn)健性(至少達(dá)到管理團(tuán)隊(duì)其他成員的水平)。

B：技術(shù)與專業(yè)能力——HRBP需要強(qiáng)大的流程和項(xiàng)目管理技能，這樣HRBP對(duì)其自身組織中使用的人力資源流程和實(shí)踐有更好的理解。

C：影響能力——與高層領(lǐng)導(dǎo)建立牢固可信的關(guān)系至關(guān)重要。 HRBP的個(gè)人互動(dòng)和行為中，要有前瞻性思維，動(dòng)力、傾聽和同理心，以及實(shí)施和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力至關(guān)重要。

總之，HR身上的新衣服是可見的，并且看起來(lái)很重要。

4、評(píng)論區(qū)的兩個(gè)意見

(1)By tslimmings(高級(jí)員工福利與薪酬顧問)

實(shí)際上，人力資源部門需要停止將自己視為一個(gè)功能孤島(職能筒倉(cāng))，并且需要在任何業(yè)務(wù)中與權(quán)力基礎(chǔ)保持一致，即財(cái)務(wù)角色。我認(rèn)為，現(xiàn)在是時(shí)候，讓人力資源部門成為財(cái)務(wù)部門的一部分，即與CIMA合并，并將兩者中的優(yōu)勢(shì)融成一股強(qiáng)大的力量，利用人的力量進(jìn)行明智的財(cái)務(wù)管理。然后，我們將結(jié)束FHRD(財(cái)務(wù)和人力資源總監(jiān))，他們低估了讓合適的人參與實(shí)踐的能力，低估了財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)!

【小編點(diǎn)評(píng)，這個(gè)網(wǎng)友恨不得把財(cái)務(wù)和人力都合并。不過，他倒時(shí)提醒我們HR不要變成——筒倉(cāng)性組織】

(2)By rolynn

我同意，信念確實(shí)從根本上影響一個(gè)人的態(tài)度和行為。然而，不應(yīng)抹去其他人的信念，這會(huì)影響他們通過其技能證明的個(gè)人作用和效力的現(xiàn)實(shí)性。

將人力資源與財(cái)務(wù)集成是一個(gè)有趣的概念，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，他們合并后，仍然是筒倉(cāng)內(nèi)的筒倉(cāng)運(yùn)營(yíng)。即使整合完成也有兩個(gè)負(fù)面的結(jié)果。人力資源仍然被視為一項(xiàng)警察工作(更像是財(cái)務(wù))，其次，人力資源被視為不那么重要，在這兩種情況下，人力資源的影響都會(huì)減弱，從而真正影響到組織的驅(qū)動(dòng)。

理想的世界中，業(yè)務(wù)經(jīng)理本身應(yīng)具備人力資源戰(zhàn)略知識(shí)和技能，從而使人力資源幾乎成為多余資源。但是，考慮到立法要求，還有文化依賴度、商業(yè)環(huán)境等現(xiàn)實(shí)性和復(fù)雜性，以及人員管理的不同概念，人力資源專業(yè)人員與運(yùn)營(yíng)同事合作還有一個(gè)顯著的機(jī)會(huì)，可以最大限度地提高組織“人力資源”有效性，并在社會(huì)上建立一個(gè)可評(píng)估和可接受的環(huán)境。

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