HRBP如何快速上崗?

每個新入職的HRBP都會面臨一些工作上的“痛點(diǎn)”，名企華為對于轉(zhuǎn)行的hr們做了以下引導(dǎo)和賦能，讓hr們更懂業(yè)務(wù)，更懂專業(yè)。很多新上崗和剛?cè)肼毜腍RBP都會面臨一些工作中的痛點(diǎn)，以下總結(jié)了HRPB主要面臨的四個痛點(diǎn)。

新上崗HRBP四大痛點(diǎn)

角色定位模糊：不清楚公司對HRBP的定位和要求;上崗之后感到無人關(guān)注，找不到組織，沒有歸屬感，也沒有方向感;從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HRBP不知道發(fā)展路徑;

· HRBP基礎(chǔ)知識薄弱：不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系;希望盡快掌握HR使用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃技巧、績效管理等。

· 價值不清晰：原來做業(yè)務(wù)，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價值。

· 對工作束手無策：不知道如何快速上手，贏得主管和團(tuán)隊的信任，和業(yè)務(wù)團(tuán)隊建立良好的關(guān)系?

其實(shí)，新上崗的HRBP需要強(qiáng)有力的賦能，才能實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)身，勝任崗位的要求。

華為解決方式

針對新上崗的HRBP遇到的這些痛點(diǎn)，華為的解決方式是選人-轉(zhuǎn)身-高效，解決新HRBP的痛點(diǎn)。

(1)選人：人員從哪里來

華為在搭建HRBP團(tuán)隊時，初衷是“指導(dǎo)員建到連隊”，所以勢必要增加一些HR人員，當(dāng)時華為是從干部部抽調(diào)了一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP。

HRBP對業(yè)務(wù)有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)的HR形成了“懂業(yè)務(wù)+懂HR專業(yè)”的團(tuán)隊作戰(zhàn)模式。

轉(zhuǎn)過來的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另一部門做HRBP，比如說網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品線B線做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門就有動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

(2)轉(zhuǎn)身：解決業(yè)務(wù)主管不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題

針對業(yè)務(wù)主管不愿意做HRBP的問題，華為采用的是示范效應(yīng)。

優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作兩年之后，可以選擇回業(yè)務(wù)部門。這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，沒有后顧之憂了，慢慢就開始有了示范效應(yīng)，一年之內(nèi)就把HRBP配齊了。

事實(shí)證明這也是一舉兩得的事：華為主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯，能當(dāng)上主管，但要走的遠(yuǎn)，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管在HRBP崗位上鍛煉提升了人員管理的能力，回到業(yè)務(wù)部門后有了明顯的提升。

(3)高效：解決了業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題

專業(yè)高效打勝仗，華為首先確保業(yè)務(wù)主管來了之后能力確實(shí)能提升，通過HRBP角色認(rèn)知，績效管理、干部管理(TSP、MFP)、教練式輔導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃(BLM項(xiàng)目)、組織氛圍(Q12)等項(xiàng)目，來提升HRBP的人員管理、團(tuán)隊建設(shè)、組織發(fā)展等專業(yè)能力和專業(yè)水平，提倡每打一次仗就總結(jié)一次，在實(shí)戰(zhàn)中提升能力，打勝仗。

新上崗的HRBP在工作中或多或少都會遇到一些痛點(diǎn)，這都是無可厚非的，只要加以引導(dǎo)和賦能，一定可以勝任這個崗位!

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