一文讓你理解什么是HRBP

談到HRBP，小編歸納了一下大家經(jīng)常討論的幾個問題，大概是BP的定位?工作重心是什么?是歸業(yè)務(wù)部門管還是人力部門管?如何取得業(yè)務(wù)部門的信任?如何理解業(yè)務(wù)?BP思維是什么?就我個人而言，我覺得最難的是缺乏BP思維，其他的都可以通過一些具體的事情去實施或者因為企業(yè)組織等客觀原因無法實施。唯獨思維這個東西，是需要長期去引導(dǎo)改變的，或者碰到什么重要事情，受刺激后一下子想通了，而且思維不因外部客觀情況而改變，只取決于當(dāng)事人自己。

對于HRBP的定位及工作重心，我們知道的答案大概是以下幾個：1、戰(zhàn)略伙伴;2、HR解決方案集成者;3、HR流程運作著;4、員工關(guān)系管理者;5、變革推動者;6、文化價值觀傳承者。

我自身從傳統(tǒng)的HR模式轉(zhuǎn)三支柱模式，進入的第一家企業(yè)是一家大型傳統(tǒng)通信服務(wù)企業(yè)，6000多號人，在20多個省份有業(yè)務(wù)，公司在市場上是比較完善的三支柱模式，模型類似于華為的。后來又進入了知名的互聯(lián)網(wǎng)電商獨角獸企業(yè)。下面就結(jié)合我自己的工作經(jīng)歷來談?wù)劇?/p>

一、制度流程完善的傳統(tǒng)型企業(yè)HR為何轉(zhuǎn)型BP困難

我們都知道絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)，不論規(guī)模大小，內(nèi)部管理制度、流程基本比較完善，按規(guī)矩做事，市場變化小，崇尚“管理出效益”的理念。在這種情況下，很多東西都是自上而下制定好去下發(fā)理解、執(zhí)行就行，而且整體員工的氛圍稍顯沉悶，員工也不愿意“鬧事”，怕槍打出頭鳥，在這種情況下的BP，更多的是把總部制定好的東西、專項工作，結(jié)合自己所服務(wù)部門的特性，有針對性的去實施，對不適應(yīng)的及時作出反饋。因此傳統(tǒng)的HRBP更多的還是作為自上而下實施的執(zhí)行者就可以，如果自己能力更強些，還可以結(jié)合自己服務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成人類目標(biāo)，去做一些幫助組織提升的工作。所以困難傳統(tǒng)企業(yè)HR的更多的是BP思維，業(yè)務(wù)感覺。

二、為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的HR更理解BP思維

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展很快，尤其是在資本加持下，講究贏者通吃，所以通常情況下是業(yè)務(wù)跑的飛快，人員瘋狂擴張，而內(nèi)部的管理、員工的培訓(xùn)發(fā)展跟不上，這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更喜歡三支柱模式的原因，因為總部跟不上，有個HR放在業(yè)務(wù)部門可以直接現(xiàn)場幫著解決很多事情。但有一點，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的三支柱基本只有兩根柱子，缺乏正真的獨立的COE，而且SSC不是真正的SSC，還是在做基本的人事服務(wù)，無法提供給HR/員工真正的支持，這也給了HRBP機會。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能小到員工入職、社保公積金、休假、考勤等等這些基本的事情，更不用說人才梯隊建設(shè)、人才盤點這些了(前面有提到缺乏真正的獨立的COE，所以缺乏相關(guān)的頂層規(guī)范設(shè)計)，員工都不知道，拉過來就干活，總部的又不知道找誰，但互聯(lián)網(wǎng)整體氛圍比較好，員工敢說，所以當(dāng)員工遇到一點問題，有一點不爽時就會跳出來問、跳出來反饋(這跟傳統(tǒng)企業(yè)完全不同)，因此員工就自下而上的去倒逼著公司去解決問題，這時各個部門有個對接的HRBP，就直接幫助員工去解決這些問題。在這種狀態(tài)下，如果HRBP當(dāng)事人不能真正的理解這種工作模式，就會變成一個單純被動服務(wù)者，就會感覺整天在處理解決一些雞毛蒜皮的小事，而不是在做HR專業(yè)的事情去幫助組織提升，時間長了就崩潰了，就不干了，但到另一家公司發(fā)現(xiàn)還是這樣的。而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的HR整體都比較年輕，缺乏HR專業(yè)性，很多人連員工關(guān)系相關(guān)基礎(chǔ)人事管理服務(wù)的都不知道，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)BP做的就是招聘+氛圍團建活動組織。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很多時候都是組織自下而上倒逼去解決問題，這也讓HR工作真的是在給業(yè)務(wù)解決問題。同樣，如果這個BP如果還能提前業(yè)務(wù)部門一步，在組織發(fā)出需求前，識別這些問題，解決這些問題，那么BP的價值就體現(xiàn)了。如果想通上面說的兩種工作模式，其實已經(jīng)具備了BP思維。

三、做HRBP最大的挑戰(zhàn)是什么

對于BP工作中最大的挑戰(zhàn)，我認為不是什么無法融入業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門帶你玩之類的，我認為最大的挑戰(zhàn)就是自己的自我驅(qū)動，我這里說的自我驅(qū)動不是主動積極，比如說我每天必須打30個求職者電話約面試等等，不是這樣的。我指的是主動去發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，并且能客服層層困難和阻擾，推動最終解決問題。因為人都是趨利避害，絕大多數(shù)人都是得過且過，安于現(xiàn)狀，都是喜歡呆在自己的舒適區(qū)去工作，最對也就是問題主動來找你了，你不得不去解決了。但如果讓你沒事就找茬，而且還要你自己去解決這些，估計很多人就打退堂鼓了，比如每天都讓你跟起碼一個員工溝通交流，單個1小時以上，將發(fā)現(xiàn)的問題還要去解決，比如問題是整個組織的氛圍不好，沒有執(zhí)行力，比如整個一線管理者缺乏基本的管理能力等等，需要去解決這些硬骨頭問題時，才能真正的去反應(yīng)一個人的自我驅(qū)動。但這些類似的事情是真正的BP必須要去解決的事情，所以我說BP工作最大的挑戰(zhàn)來源于自己，因為發(fā)現(xiàn)問題不難，去推動解決問題才難。

四、HRBP將來可能的發(fā)展趨勢

在絕大多數(shù)企業(yè)里，HRBP是雙線匯報，但不管是實線向人力資源部，虛線向業(yè)務(wù)老大匯報，還是虛線向人力資源部，實線向業(yè)務(wù)老大匯報，都有一個問題就是HRBP工作夾在中間，經(jīng)常兩頭不是人，因為很多事情是人力資源部和業(yè)務(wù)部門的博弈。

所以如果單從更好的讓HRBP工作產(chǎn)生效益來看，我想HRBP將來會是一個獨立的部門，與人力資源部完全剝離，歸屬業(yè)務(wù)老大直接領(lǐng)導(dǎo)，就跟市場、運營一樣。這樣解決了HRBP夾在中間，得不到業(yè)務(wù)部門信任的問題，正真變成業(yè)務(wù)部門的一部分，另外HRBP與HR是兩個部門，這樣HRBP有需求時去推動人力資源部去協(xié)助解決時更直接有效，實事求是，畢竟是兩個部門(以前歸人力資源部管理，當(dāng)很多時候HR部門鑒于自己“利益”，不會去解決業(yè)務(wù)需求的，你的前途掌握在HR老大手里，最終只能將業(yè)務(wù)的需求不了了之，這樣業(yè)務(wù)老大對你又不滿意)。

最后一句話總結(jié)HRBP：理解業(yè)務(wù)，識別問題，解決問題，最終幫助業(yè)務(wù)部門完成他的經(jīng)濟指標(biāo)。

其實無論企業(yè)是不是HR三支柱模式，都不影響HR成為HRBP，因為BP更多的是一種思考、工作的方式方法，只是在三支柱的模式下，三者真正相互協(xié)同下能更有效的解決問題;

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