HRBP是怎么從老師變行政助理的

在有的企業(yè)HRBP就像一個高管，參與業(yè)務單元的經(jīng)營決策、管理介入、甚至影響業(yè)務部門的發(fā)展走向;在有的企業(yè)HRBP更像一個老師，為業(yè)務單元提供管理意見、變革方案;而在企業(yè)名字叫做HRBP，實質卻是做足招聘的HR，又得甚至變成訂機票、安排會議的行政助理;這種差別源于企業(yè)對HRBP的認知及其定位偏差所致。

很多企業(yè)設立三支柱模型、設置HRBP崗位的出發(fā)點是好的，讓HR更貼近業(yè)務、讓業(yè)務部門更懂管理，但是往往在執(zhí)行中卻漸行漸遠，根本原因也還是在于HRBP在組織發(fā)展中設立的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。企業(yè)設置HRBP、設立三支柱模型如個人沒有考慮這個體系職能的定位、職責、權限、指標，缺少任何一個環(huán)節(jié)，那么最后都會讓HRBP變得奇形怪狀、有名無實。

1、定位

不管是做個行政助理型的還是老師型的還是決策型的，首先在設立這個崗位時我們得考慮用他來做什么、是要解決什么問題的。

很多企業(yè)搭建三支柱的出發(fā)點就是看到別人家也這么做，而沒有考慮自己是否需要、要來做什么。

當你需要HR轉型，在業(yè)務領域更深入時，那么顯然這個BP是要做老師的，而當你只是給業(yè)務部門配置一名行政人事的執(zhí)行崗位，那么顯然他的定位就只是個助理，當然，只是助理本身也就不是HRBP了。

在企業(yè)里面信設置一些部門副職時也最容易出現(xiàn)這樣的問題，沒有弄清楚定位，最后很多變成部門助理。

所以從企業(yè)需求的出發(fā)點和這個崗位核心意義上考慮，弄清楚要解決什么問題、HRBP定位是什么。

2、職責

定位明確了就需要明晰職責。如果定位是助理，那么他做的事情就一定是會議紀要、通知文書等等，如果定位是老師那么他的職責更多的是業(yè)務經(jīng)營分析、解決方案制定與落地。

HRBP做什么來源于企業(yè)的定位，所有很多企業(yè)的BP就是個HR甚至像行政，本身就是在定位的時候沒有想清楚，而以至于在賦予其職責時發(fā)生偏差。

3、權屬

很多管理的問題就是因為有責任丼是無權利，這就好比讓你去做招聘卻讓你沒有打電話的權利，一個殘疾的管理者。同樣，在明確了BP的定位及其職責后，需要對其崗位崗位履行職責所需要的權利進行權屬的劃分及管理。

顯而易見的，比如當這個BP的層階定位很高、參與業(yè)務單元的經(jīng)營管理、協(xié)同業(yè)務單元負責人對業(yè)務進行規(guī)劃、管理等，而這個時候他卻沒有任何考核權、審核審批權，事事都只能干著急，最后卻還在他身上掛上業(yè)務單元的經(jīng)營指標，那么最后這個BP即不能幫助業(yè)務走上正軌、自己也被沒有權限的KPI逼死。

所以定位為什么樣的角色、做什么樣的事情就應當匹配什么樣的權限權屬，這樣這個BP的角色也才能夠擔起他應當承擔的使命。

4、指標

基于職責我們可以提煉出崗位的核心指標，因為指標是評價崗位所做的事情，而KPI則是針對關鍵職責的。

而指標在整個HRBP體系當中是強化、框定認知人員要去履行職責的手段，所有在設立這個崗位時，我們仍舊要重點思考崗位的核心指標。

指標也反過來印證來我們定位、權屬、職責是否正確，當你指標定的是業(yè)務單元的經(jīng)營指標，而與其職責相去甚遠、其權限范圍也無法支撐支持，崗位定位再高、考核再嚴也無法實現(xiàn)這個BP的功能。

其實，這是個組織發(fā)展的問題，也就是組織設立一個機構、增設一個崗位我們出發(fā)點的思路是怎么樣的，從定位、職責到權利、指標，環(huán)環(huán)相扣我們才能夠脈絡清晰的認識清楚我們要的HRBP是怎么樣的、要解決什么問題。

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