HRBP在組織是做事的，還是解決問題的?

HRBP在組織是做事的，還是解決問題的?換個維度，我們認(rèn)為，HRBP在組織是處理矛盾的。

一、從HR看得見的矛盾說起

什么是矛盾?形象的說法，就像拔河一樣，這個事不可分割，有著對立統(tǒng)一的關(guān)系，在一定條件下，還可以相互轉(zhuǎn)化。

從HRBP來看，從角色定位，到工作抓手，有著無數(shù)的矛盾與沖突，如果不解開，簡直是寸步難行，我們看一看HRBP幾組常見的矛盾：

1、服務(wù)者與管理者的矛盾

在角色定位，HRBP最典型矛盾之一，HRBP到底是一個管理者，還是一個服務(wù)者?

現(xiàn)在行業(yè)主流說法是：“HRBP要主動貼近業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值”，因此，HRBP理所應(yīng)當(dāng)是一個“服務(wù)者”。

但是，依然有更多的聲音在說：“HRBP是為組織負(fù)責(zé)的，不是為單個業(yè)務(wù)服務(wù)的，它還肩負(fù)著組織某些使命，它要對業(yè)務(wù)違背組織目標(biāo)的行為say no的!”所以，HRBP不是服務(wù)者。

顯然，比較聰明的說法，“HRBP既是服務(wù)者，也是管理者，要基于不同的組織目標(biāo)”;或者“和稀泥”的說，“不管HRBP是服務(wù)者還是管理者，關(guān)鍵是看他們能否創(chuàng)造價值。”

2、HR與非HR的矛盾

在業(yè)務(wù)團(tuán)隊，HRBP經(jīng)常會遇到一些比較糾結(jié)的問題，比如員工不滿與上司的管理，老員工與新員工之間互撕，產(chǎn)品定位不清楚，業(yè)務(wù)策略有明顯失誤……等問題，HRBP要不要出手?

如果是業(yè)務(wù)找HRBP要人招人、調(diào)薪、出培訓(xùn)方案、討論員工績效，你毫無猶豫義不容辭就跟進(jìn)，果斷的找人去解決問題，因為你非常清楚這些是“HR”的事。

但是，上述出現(xiàn)那些問題，你能確定這些事情的邊界嗎?這到底是“HR”事，還是“業(yè)務(wù)(非HR)”的事?如果HRBP要去干預(yù)，請問，應(yīng)該干預(yù)到什么程度?

事實上，解決“HR與非HR的邊界”問題，既取決業(yè)務(wù)的需求與期待，也取決你的職責(zé)和你的能力。

3、專業(yè)性與有效性的矛盾

尤其是傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)身為業(yè)務(wù)團(tuán)隊的HRBP，突然間，你會發(fā)現(xiàn)，你要學(xué)會獨立的處理大量原來沒有處理過的問題，而處理方法無從借鑒，基本是“摸著石頭過河”。

在這個戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的過程中，HRBP難免心里犯嘀咕：“這樣處理會不會不規(guī)范、不專業(yè)”?

當(dāng)然，員工和業(yè)務(wù)leader沒準(zhǔn)是這么安慰你的“沒事的，只要解決問題就行，管他是黑貓還是白貓呢”。

如果你解決問題過度的講究“靈活性”“本地化”“有效性”，長期來看，必然傷害制度的規(guī)范性與組織的權(quán)威。反之，如果凡事都要求“科學(xué)性”“專業(yè)性”“統(tǒng)一性”，可能你就被束手束腳甚至毫無作為。

這組矛盾像“仰望星空，腳踏實地”一樣，既要胸懷“遠(yuǎn)方的夢想”，又要處理好“眼下的茍且”。

4、原因與結(jié)果的矛盾

昨天我們組團(tuán)看了《哪吒之魔童降世》，電影結(jié)束了，大家聚在一起聊“申公豹”的性格問題。

我們爭論的焦點是，到底是申公豹遭受“職場歧視”(出身妖族，不被師門信任)從而造成了性格出了問題(心眼小，把徒弟當(dāng)工具)問題，還是申公豹本身有性格上的問題從而造成不被師門信任的問題?

那個是因，那個是果，我們一直沒有討論出答案。

在企業(yè)也經(jīng)常有這樣的矛盾，比如你去組織診斷，分析“員工缺乏驅(qū)動力與組織氛圍不給力”問題，到底是因為“組織氛圍不給力”導(dǎo)致“員工缺乏驅(qū)動力”，還是因為“員工缺乏驅(qū)動力”而導(dǎo)致“組織氛圍不給力”?

到底誰是因，誰是果，或者是其他因造成的這兩個果，真不好說。

說了HR容易看到的幾組簡單矛盾，接下來我們說說HR不太容易看到，但依然有感知的管理矛盾。

二、華為管理的十大矛盾

從華為開始說，較早的時候，比如讀任正非的電郵講話，我們有很多困惑的地方。

任正非一會強調(diào)“個人英雄主義”：“遍地英雄下夕煙” “有人的地方就要有英雄”;一會強調(diào)“團(tuán)結(jié)合作是成功的唯一之路”，“用生命的微光點燃團(tuán)隊的士氣”，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

請問，華為到底以“英雄”為中心，還是以“團(tuán)隊”中心?我們一開始不太能理解。

后來，對管理有更深的理解之后，特別讀到華為《開放、妥協(xié)與灰度》，我們才漸漸明白，企業(yè)是一個天然的矛盾體，像華為，既要客戶為中心，也要以奮斗者為本;既要追求短期利潤，又要有長期的社會價值。

“開放”很容易理解，因為華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進(jìn)取，關(guān)鍵在于怎么理解“妥協(xié)”與“灰度”。

什么是妥協(xié)?

華為認(rèn)為，妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q，為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣健?/p>

“妥協(xié)是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法。”

什么是灰度?

華為認(rèn)為，一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，它并不是非白即黑，非此即彼的?；叶仁鞘垢鞣N影響發(fā)展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

再進(jìn)一步的說，“方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。”

除了“開放、妥協(xié)與灰度”這種抽象的矛盾體，華為在20多年前，他們在討論《華為基本法》的時候就總結(jié)過華為的十大矛盾，大家體會一下：

一尊重個性與集體奮斗;二開放合作與獨立自主;三顧客、員工(含股東)與合作者關(guān)系;四精神文明與物質(zhì)文明;五公平與效率;六民主與獨裁;七統(tǒng)一性與多樣性;八程序化與靈活性;九速度與效益;十繼承與發(fā)展。

三、柯林斯的11組管理矛盾

談企業(yè)管理的矛盾體，管理學(xué)家吉姆·柯林斯有話要說。

他在著名暢銷書《基業(yè)常青》書中，有一章講到專門提到企業(yè)管理“11對矛盾體”，你也可以理解從11個不同的角度看管理。

(1)從利潤角度：既要利潤之外的目的，又要務(wù)實地追求利潤。

(2)從意識形態(tài)角度：既要相對固定的核心意識形態(tài)，又要積極主動地尋求變化。

(3)從戰(zhàn)術(shù)角度：既要圍繞核心業(yè)務(wù)的保守主義，又要大膽、果斷、冒險行動。

(4)從方向角度：既要清楚的愿景和方向感，又要機會主義的摸索與試驗。

(5)從目標(biāo)角度：既要高大上的目標(biāo)，又要漸進(jìn)式的演變和進(jìn)步。

(6)從人才角度：既要選擇堅持核心意識形態(tài)的經(jīng)理人，又要選擇能帶來變化的經(jīng)理人。

(7)從決策角度：既要意識形態(tài)控制，又要基層運作充分自主，

(8)從文化角度：既要非常嚴(yán)厲的文化(幾乎像教派)，又要變革、行動與適應(yīng)的能力

(9)從投資角度：既要為長期投資，又要必須有短期業(yè)績

(10)從運營角度：既要強調(diào)高瞻遠(yuǎn)矚，面對未來，又要強調(diào)優(yōu)異的日常運營

(11)從組織設(shè)計角度：既要組織按核心意識形態(tài)來安排，又要組織根據(jù)環(huán)境來調(diào)整。

需要注意的，面對這一系列矛盾，柯林斯并不是建議企業(yè)家采取“中庸之道”，彼此各半。

柯林斯認(rèn)為，“高瞻遠(yuǎn)矚公司”不在短期和長期之間尋求平衡，而是追求短期和長期都有優(yōu)異表現(xiàn);他們不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤;他們不是在嚴(yán)守核心價值觀與刺激勇猛的變革和行動之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。

作為HR，如何去理解以上“對立統(tǒng)一、相互轉(zhuǎn)化”各種管理矛盾體?

《了不起的蓋茨比》作者斯科特·菲茨杰拉德，曾說過一句話：“檢驗一流智力的標(biāo)準(zhǔn)，就是看你的頭腦中是否能存在兩種相反的想法，而且還能保持行動的能力”。

四、尤里奇的六組HR矛盾關(guān)系

回過來，看一下我們尤里奇談的HR的六組矛盾關(guān)系。

他在《高績效的HR》書中提出，HR必須學(xué)會掌控六組關(guān)系(外部與內(nèi)部，業(yè)務(wù)與員工，組織與個人，整體與局部，未來與過去，戰(zhàn)略性與行政性)，這是高績效HR的工作新標(biāo)準(zhǔn)。

這六組關(guān)系的處理，尤里奇認(rèn)為，HR“不是簡單的二者取其一，而是兩個目標(biāo)都要實現(xiàn)，正是基于HR這六組關(guān)系，需要HR在新時代扮演六個新的角色。

1、業(yè)務(wù)與員工的關(guān)系——“可信任的活動家”

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入HRBP時代，或者企業(yè)開始需要 “戰(zhàn)略性HR”，HR通常被要求HR更懂業(yè)務(wù)，需要具有“經(jīng)營思維”，精通業(yè)務(wù)部門所使用的業(yè)務(wù)語言。

這時候，矛盾就出來了，這個階段的HR管理，應(yīng)該是“員工為中心”，還是以“業(yè)務(wù)中心”?HR要在“員工”與“業(yè)務(wù)”之間的精力投入保持平衡并不容易，走向任何一個極端都會產(chǎn)生問題。

過度重視“員工”，會將盈利導(dǎo)向的企業(yè)變成滿意度導(dǎo)向的社會機構(gòu)，有可能喪失滿足市場需求的能力;而過度重視“業(yè)務(wù)”，則會過度重視結(jié)果，而忽視了是什么驅(qū)動了結(jié)果的達(dá)成。

尤里奇的建議是，解決這一對矛盾的辦法，HR要成為“可信任的活動家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經(jīng)營績效方面發(fā)揮積極作用。

2、組織與個人的關(guān)系——“組織能力的構(gòu)建者”

最近這些年，HR出現(xiàn)不少新趨勢新熱點，比起傳統(tǒng)的“人力資源”，有人更強調(diào)“組織能力”，或者更強調(diào)“人才(才能)發(fā)展”。

尤里奇說，我們完全同意個人能力對企業(yè)成功具有重大影響，同時，我們也堅信員工的團(tuán)隊工作方式、組織文化對企業(yè)的成功有著同樣重要的影響作用，最典型的例子是，擁有超級巨星的隊伍干不過那種只有二流運動員但團(tuán)隊合作超強的隊伍，這是“組織能力”。

如何處理這一對“組織與個人”矛盾呢，尤里奇說，HR人員要評估并優(yōu)化組織中的人員流動情況，同時通過組織文化的創(chuàng)新、傳播來鼓勵團(tuán)隊合作。組織文化是由員工塑造、同時又會反作用于員工的。

從新角色來看，尤里奇建議是，HR要成為高效的“組織能力的構(gòu)建者”，找到發(fā)展個人能力與發(fā)展組織能力這兩者的行動方案的最佳結(jié)合點，

尤里奇這里提到的“組織能力”，關(guān)鍵點是掌控好精英人才與團(tuán)隊合作、個體能力與組織能力、員工素質(zhì)與組織文化等之間的平衡關(guān)系。

3、未來和過去的關(guān)系——“成功變革的助推者”

這一組矛盾可能最容易理解的，談“未來”意味著要“擁抱變化”;談“過去”換一個說法，就是“不忘初心”。

尤里奇說，過去的經(jīng)驗當(dāng)然有價值，但也會有其局限性。如果HR人員習(xí)慣于依賴過去的經(jīng)驗進(jìn)行決策，他們就難以學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新變化。同時，如果HR完全拒絕過往的經(jīng)驗、只信當(dāng)前，對于一家正在面臨未知未來挑戰(zhàn)的企業(yè)，時間恐怕不會允許它緩慢地學(xué)習(xí)、準(zhǔn)備。

如何處理好“過去和未來”關(guān)系，尤里奇建議是，一是從過去總結(jié)原則和方法，并且能夠根據(jù)所預(yù)判的未來情境對這些原則方法進(jìn)行調(diào)整;二是企業(yè)對未來要有明確的期望目標(biāo)，要從這一期望入手，思考當(dāng)下如何策劃可有助實現(xiàn)期望。

要處理好這一組關(guān)系，尤里奇的錦囊就是——HR要成為一流的“成功變革的助推者”，能夠預(yù)判企業(yè)中的個體、方案及機制等方面的變化并對其進(jìn)行管理干預(yù)。

4、外部和內(nèi)部的關(guān)系——“戰(zhàn)略定位的核心參與者”

HRBP在做“業(yè)務(wù)洞察”的時候，不少同學(xué)會提問：什么情況下，HR要主動去了解行業(yè)?什么情況下，HR專注了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)?這就是“外部和內(nèi)部”矛盾的典型表現(xiàn)。

所謂外部，也就是HR要往外看，了解外部的市場變化，看競爭對手，將企業(yè)外部動向和利益相關(guān)者的期望，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的HR政策制度與具體行動。

所謂內(nèi)部，也就是要HR向內(nèi)看，聚焦現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，將組織目標(biāo)往下分解成為可執(zhí)行的動作，更強調(diào)終端的“執(zhí)行力”和“拿結(jié)果”。

面對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，實際上，要求HR不僅要了解外部市場，也要搞清楚內(nèi)部運營，這樣你才有可能知道如何施展自己身手。

想要駕馭這一組矛盾，尤里奇的建議， HR要成為“戰(zhàn)略定位的核心參與者”——不僅對內(nèi)了解業(yè)務(wù)經(jīng)營核心邏輯，更要去找到“定位業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵之處”并能夠塑造“所需能力”。

5、整體和局部(過程和事件)的關(guān)系——“HR創(chuàng)新與整合者”

對于HR來說，所謂整體，可以簡單理解為HR全模塊，而局部就是HR單一模塊，很少有HR上手就能做全模塊的，這個矛盾是非常突出，不純粹是HR能力問題，也是企業(yè)發(fā)展階段決定的。

尤里奇強調(diào)說，HR的工作不應(yīng)被拆成一個個孤立的活動(如培訓(xùn)、溝通、人員配置、薪酬計劃等)。對于業(yè)務(wù)需求來說，HR工作是一個整體，是一個具有可持續(xù)性的集成方案的整個過程。

而且，尤里奇也提醒HR，不要被HR領(lǐng)域各種“靈丹妙藥”、各種“時尚概念“、”各種“大事件”所忽悠，在學(xué)習(xí)某些組織的人力資源創(chuàng)新、最佳實踐時，不要忽視“標(biāo)桿項目”背后的相關(guān)環(huán)境與背景因素。

如何協(xié)調(diào)這一對關(guān)系，尤里奇的方法是，HR要成為“HR創(chuàng)新與整合者”，將不同的獨立活動擰合成緊密相關(guān)聯(lián)的整體方案。

6、戰(zhàn)略性和行政性的關(guān)系——“信息技術(shù)的支持者”

這對矛盾是HRBP們感知最為深刻，幾乎所有HRBP都想成為“戰(zhàn)略性”的HR，但“事務(wù)性”HR工作根本甩不出去，而且也不知道怎么甩。

當(dāng)我們問一個HR部門之外的員工“HR部門對你來說有什么意義?”，我們得到的回答通常是以行政事務(wù)為主的，的確，這些事務(wù)性工作必須準(zhǔn)確、及時地完成，任何時候都不允許出現(xiàn)差錯。

面對這個困境應(yīng)該怎么辦?尤里奇的建議是，此類程序性的HR事務(wù)要盡可能通過計算機等技術(shù)去完成，既省時又高效，或通過共享平臺內(nèi)部分包、或者外包給外部供應(yīng)商去處理，辦法總比問題多。

HR要實現(xiàn)自身價值，需要更強的適應(yīng)未來商業(yè)情境的能力，就必須更加具有戰(zhàn)略性。

總之，要處理好這一組矛盾，尤里奇建議，HR要成為“信息技術(shù)的支持者”。

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