好的HRBP如何能夠高效助力業(yè)務發(fā)展?

HR小伙伴有太多事務性工作，很難抽出時間來深入理解業(yè)務部門的需求。所以，如果沒有SSC在HR事務上的支持，HRBP只能徒有其名。而沒有COE的設計和培訓，SSC又很難正常發(fā)揮功效。

對于大部分中小企業(yè)來說，HRBP這種Title設置僅僅代表了管理者對于HR團隊的期望而已，期望HR小伙伴能更懂業(yè)務。但沒有完整的三支柱模型落地做支撐，HRBP只是HR而已。

我們很難孤立的講HRBP如何展開工作，必須先復習一下人力資源三支柱模型，三支柱，要求HR要具備什么能力?

COE：人力資源領域老師

這個要求HR能力相對較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競爭與內(nèi)部問題;能解讀公司戰(zhàn)略，提取關鍵信息;能關注并迅速學習掌握該領域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在;具有創(chuàng)新思維能結合企業(yè)實際提出更有創(chuàng)意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學習能力、概念思維、創(chuàng)新思維的素質(zhì)。

HRBP：人力資源業(yè)務伙伴

這個要求HR的能力相對多元，能夠落實公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務，他們也對業(yè)務部門的員工提供標準化的人力資源服務，比如政策宣導和業(yè)務咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關系建立、戰(zhàn)略思維、影響能力、執(zhí)行能力等素質(zhì)。

SSC：共享服務中心

這個要求HR的能力相對簡單，但是執(zhí)行起來也并不容易，主要是對公司各個業(yè)務板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質(zhì)的服務;并且了解公司各項政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節(jié)省企業(yè)成本。

SSC主要要求HR有工作關注、執(zhí)行能力、客戶服務意識、成本意識等素質(zhì)。

怎么把三支柱真正的立起來

1、認知到位，理念先行

所有企業(yè)都一樣，要做某一項改變的時候，先要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，特別在做三支柱模型的時候一定要求轉變企業(yè)上下對人力資源管理的認識，要把“業(yè)務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚摺?/p>

另外還需要把“每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務服務導向。這兩個理念都很重要。

其次，要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作;

最后，通過理念的轉變和體系完善，發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR老師和HRBP人才。

只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會變成三只豬。

2、不要糾結職位，要關注職能

了解華為的小伙伴們都知道，華為已經(jīng)是中國人力資源管理的標桿企業(yè)，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。

為什么?因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

3、HR的負責人，就是最大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負責人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動起來。實際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高(特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天)，

而三支柱的團隊形成也需要一個長期的過程，所以對于企業(yè)而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關鍵人物。

4、要基于業(yè)務導向的流程和組織設計

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進行轉換。這個不是簡單的歌手的風格轉換，而是打亂全部的結構之后重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環(huán)節(jié)，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

最后強烈建議，中小規(guī)模的企業(yè)不要強推三支柱模型。沒有一定規(guī)模，無法消化三支柱模型落地的冗余人員成本。可以強調(diào)HR部門的小伙伴需要懂公司業(yè)務，通過培訓和激勵，讓HR更好的理解公司業(yè)務即可。

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