HRBP與 “戰(zhàn)略”之間，隔了好幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理

今天我們來討論一下，HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理是什么關(guān)系，作為HRBP，如何發(fā)揮這個角色的作用?

員工小棉襖的迷思

老板們和管理界，基本有一個共識——員工的管理權(quán)屬于他的上司(直線經(jīng)理)，無論是工作安排、KPI考核、晉級漲薪，甚至請假核準都是員工的上司說了算，這點幾乎沒人懷疑。

問題來了，尤里奇在HRBP角色模型提到，HR要擔當“員工倡言者”，阿里巴巴政委體系也一直保留“員工小棉襖”角色。

這是不是變相的鼓勵HR，你們要成為優(yōu)秀HRBP——就要去跟直線經(jīng)理搶員工管理權(quán)?

這就導(dǎo)致一些典型問題出現(xiàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺得HRBP有點莫名其妙，你不是過來支持的嗎，怎么變著花樣的干預(yù)和奪權(quán)?

員工也不一定買HRBP的帳，你不是過來幫忙的嗎，怎么感覺來了之后團隊氛圍更緊張了呢(價值觀考核)?

其實，在傳統(tǒng)的管理模式中，HR的職能管理與業(yè)務(wù)部門的直線管理是分工相對明確，“奪權(quán)問題”不明顯。

傳統(tǒng)HR在職能口，負責員工招聘、員工福利等是合情合理的，剩下的都是直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門的事。

有人說，HRBP進入業(yè)務(wù)部門并沒有奪權(quán)呀，主要定位是更近距離的給員工和leader服務(wù)。

話是這么說，但當你為了更好的服務(wù)，需要去做員工review和員工調(diào)查時，直線經(jīng)理 “信息知情權(quán)”開始旁落。

你依然可以說，了解員工目的是為了leader更好的管理——HRBP是員工和直線經(jīng)理之間的橋梁。

可“橋梁”最大的尷尬是，你不一定成為他們之間的潤滑劑，反而有可能成為新的“堵點”。

所以，HRBP自降落業(yè)務(wù)部門之日，就是一場看不見的“權(quán)利爭奪戰(zhàn)”，差別只在于戰(zhàn)爭的激烈程度。

其實，對于尤里奇當年提出的“員工代言人”，學界和企業(yè)界有不同意見的。

Schuler在2001年談到人力資源角色說：當人力資源是管理團隊的一部分時，它不能支持、倡導(dǎo)、代表甚至贊助員工，尤其是因為與員工接觸的主要責任在于直線經(jīng)理。

企業(yè)人力資源部門也傾向于在自己和員工之間留出更大的距離，根據(jù)CIPD Research(2003)一項調(diào)查，當時只有6%的受訪企業(yè)HR想扮演“員工代言人”的角色。

正如一位人力資源經(jīng)理所的說，“我們不想卷入經(jīng)理和員工之間可能發(fā)生的爭吵。”

當然，國內(nèi)的情況有點特殊，如果HR不站在員工這邊，員工基本上只能自生自滅。

比如員工對上司表示不滿(像上司騷擾員工)，員工越級上報無門，工會又是虛擬機構(gòu)，加上國內(nèi)組織外的第三方機構(gòu)普遍弱勢。

所以，HR一只手撘在員工肩膀上，是現(xiàn)實的一個選擇。

總之，HR在直線經(jīng)理與員工之間，站位是非常微妙的，尤其是在發(fā)展迅速但管理功能不完善的組織，試圖設(shè)定一兩個角色并不能解決HRBP的尷尬問題。

戰(zhàn)略伙伴的角色陷阱

自從出現(xiàn)了HRBP，“成為戰(zhàn)略伙伴”、“做出戰(zhàn)略貢獻”……簡直就是HRBP終極問題和最終目標。

但不知道為何，HR很少自稱“戰(zhàn)略伙伴”，總感覺HRBP與 “戰(zhàn)略”之間，隔了好幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理。

到底是業(yè)務(wù)經(jīng)理不讓HRBP發(fā)揮戰(zhàn)略作用?還是HRBP能力有限夠不著戰(zhàn)略?

這兩個問題恐怕暫時沒有標準答案，有統(tǒng)一答案的是，HRBP自動調(diào)低戰(zhàn)略角色的定位——HRBP只負責理解戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，不負責制定和設(shè)計戰(zhàn)略，或者換個詞，叫策略支持者。

這讓業(yè)務(wù)經(jīng)理情何以堪?HRBP，你不是說好跟我是搭檔嗎，你不是說好了做我的左右手嗎?

面臨“戰(zhàn)略”課題， HRBP采取保守的姿勢即使不是一個聰明的策略，也是一個明智的決定。

普通HR的困惑在于，現(xiàn)在還搞不太清楚“戰(zhàn)略性人力資源”和“人力資源戰(zhàn)略”的差別，現(xiàn)在要去觸碰去業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略……然后要搞組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略……

這對HRBP 來說，有點為難人了。

當然，有人說，“戰(zhàn)略”是一個管理叢林，HR不應(yīng)該沉迷眼花繚亂的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略構(gòu)想，關(guān)注戰(zhàn)略實施不是問題。

的確，越來越多的人認識到戰(zhàn)略不僅僅出現(xiàn)是在正式的計劃會議上，也發(fā)生在組織的日常生活中，正如珀塞爾(2001)所指出，戰(zhàn)略實施本身也被視為戰(zhàn)略的一個組成部分。

但是，我們還是有理由相信，在企業(yè)中，人力資源如果總是處于業(yè)務(wù)決策的“下游”，HR發(fā)揮“戰(zhàn)略影響力”容易陷入被動(如下圖)。

尤里奇說，HR要主動參與高管會，這樣HR才可以更廣泛的方式做出戰(zhàn)略貢獻，像組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力等。

這里還一個問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理們和HRBP說的“戰(zhàn)略”差異是相當大的，比如HR們談的組織能力，偏向人才能力的最優(yōu)組合，業(yè)務(wù)經(jīng)理談的組織能力，偏向是排兵布陣和戰(zhàn)爭動員能力;

HR談的領(lǐng)導(dǎo)力，偏向管理+專業(yè)能力的組合，業(yè)務(wù)經(jīng)理談的領(lǐng)導(dǎo)力，偏向是帶兵打戰(zhàn)的實戰(zhàn)能力。

總之，HRBP想勝任戰(zhàn)略，并以此處理好業(yè)務(wù)經(jīng)理的關(guān)系，恐怕還得有一段時間，至少需要HR與業(yè)務(wù)經(jīng)理形成一種共識，什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略過程是什么，戰(zhàn)略內(nèi)容又是什么，HR的戰(zhàn)略貢獻點在哪里。

作為HRBP，你總歸是不能逃避戰(zhàn)略貢獻、戰(zhàn)略角色話題的，而這些跟業(yè)務(wù)經(jīng)理密切相關(guān)。

HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理如何相處

最后，我們提出幾個觀點，作為HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間關(guān)系處理的支撐點：

1、HR要保持專業(yè)自信

人力資源老師Torrington曾所寫：“無論直線經(jīng)理的能力變得多么嫻熟，無論外部顧問服務(wù)多么異國情調(diào)，內(nèi)部人力資源活動仍將有一席之地。”

這些年，一直有炸掉人力資源部門或人力資源末日預(yù)言。

但是，隨著就業(yè)人口、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境的復(fù)雜化，人力資源從業(yè)者在管理工具、技術(shù)方面的專業(yè)知識將被視為更有價值。

人力資源從業(yè)者，無論是傳統(tǒng)HR還是HRBP，都在持續(xù)的輸出其他部門所不能取代的專業(yè)價值、職能作用。

2、人力資源部門的獨特作用

跟其他職能部門(如財務(wù)部門)對比，人力資源的管理界面是活蹦亂跳的員工、以及看不見摸不到，但對組織來說意義非凡的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力與團隊文化。

復(fù)雜一點的組織，HR要尋求在情感共鳴和價值觀等層面與員工接觸，以提高生產(chǎn)力和組織績效。

用馬斯洛的術(shù)語就是，幫助員工在工作中或自我實現(xiàn)的需求正在增加。這是其他部門做不來的。

人力資源像是組織的眼睛和耳朵，充當一個聆聽的崗位，也有人比喻，HR是測量組織健康的溫度計。

3、人力資源持之以恒的使命

業(yè)務(wù)經(jīng)理有時是錯的，這可能是因為他們視野受限或迫于壓力，這也是當初阿里巴巴設(shè)置政委的主要原因。

任何一個持續(xù)發(fā)展公司，都要有人用望遠鏡，守望公司長期價值觀或運營計劃。

所以，在一段時間之內(nèi)，人力資源都會擔負制衡和監(jiān)督職責，因為它具有組織范圍的視角，這是HR的使命。

當一個人踩著高壓線，必須有人吹口哨，這個人可能就是你。

4、人力資源與業(yè)務(wù)經(jīng)理的微妙點

HR試圖將人力資源行政和運營工作(比如薪酬包)交給直線管理是沒有意義的，簡單地將任務(wù)從人力資源轉(zhuǎn)移到直線管理，并不能提高整個組織的效率。

必須明確的是，直線經(jīng)理和員工之間的關(guān)系必須得到保護的，人力資源部只會在他們關(guān)系破裂或員工受到不合理待遇的情況下進行干預(yù)，而不是強行介入。

理想狀況是，人事政策方向和流程設(shè)計仍由人力資源負責，將實施責任移交給直線管理者是有益的，因為它將責任定位在最合適的位置，即管理層和被管理者之間的接口。

有調(diào)查證據(jù)表明，決策越接近直接經(jīng)理，員工越積極，而不是HR。

5、人力資源要具備一種新思維

人力資源工作過去容易與組織所需脫節(jié)，因為它過于遵循專業(yè)的最佳實踐，或者更糟的是，過度追求最新的模型方法，更多的HR喜歡用工具去找問題，而不是從問題去找方法。

人力資源要學會謹慎的看待任何“最佳實踐”模式，最佳實踐思維的危險在于，人力資源容易將解決方案強加給不符合其需求的組織。

其實，每一個企業(yè)都是與眾不同的，有與眾不同的產(chǎn)品和品牌，同樣需要與眾不同的組織模式與管理方式。

HR們是時候考慮，用“最佳匹配”思維取代“最佳實踐”思維。

什么是最適合我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織要求?這就加強業(yè)務(wù)方向和管理方法之間的緊密聯(lián)系，什么是最適合這個團隊?

這也需要我們能夠沉下來去跟業(yè)務(wù)經(jīng)理去深度溝通。

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