如何成為一個優(yōu)秀的HRBP?

HRBP即為人力資源業(yè)務伙伴，作為一種新型的HR角色，在誕生之處就備受熱捧，各大企業(yè)都紛紛設立HRBP崗位?？墒?，推行多年，卻發(fā)現(xiàn)HRBP空有概念，卻少有成績，大多數(shù)企業(yè)的BP總是不得其法，自我感覺良好卻頻頻被業(yè)務部門吐槽：有人說HRBP高高在上，明明不懂卻對業(yè)務指指點點;有人說HRBP就是了解一點業(yè)務皮毛的招聘官;還有人認為HRBP就是業(yè)務部門助理。

“老大，要不讓花花幫我們把這些數(shù)據(jù)整理一下吧，我們太忙了，實在沒時間做。你說她那個HRBP也不知道究竟是做啥的，咱們要把一切人員充分利用上，您說是不是(一聲壞笑)?”業(yè)務員牛哥正跟他的領導彭總抱怨著，牛哥口中的“花花”正是彭總管轄的事業(yè)部的HRBP。

木木此時正在一家互聯(lián)網(wǎng)公司接受一位HR的面試，對面坐著一位看越來有些不可一世的小姐姐，抹著口紅的嘴唇正在一張一翕地講著：“我看您之前的工作內容主要從事招聘，對于培訓和績效幾乎沒有接觸，這跟我們的要求不是太匹配。”

蘭蘭正在苦思：都說做BP好，我這好不容易找到一份BP的工作，我怎么還是個招聘狗哇，這不換湯不換藥嘛。雖然以前做人事專員，什么都得負責，但至少我還能接觸更多部門、更多板塊。面試時HR還那么多要求，要懂培訓、要懂績效、懂招聘，現(xiàn)在都用不上呀，現(xiàn)在除了招聘就是招聘。

以上是花花、木木、蘭蘭(組就是花木蘭)三個人所處的不同境遇，同樣也代表著HRBP們在工作中的遭遇而存在。HRBP的職能設定與HR在面試時提出的全方位高難度的要求，實在工作中卻又做著招聘打雜的活，業(yè)務部門認識不到BP的真正作用與價值，BP也無法為業(yè)務部門提供真正的價值，進入多難的局面。

說到這個問題上，我們還是有必要正確認識HRBP到底應該做些什么，才知道怎樣能做好BP。

這是我在網(wǎng)上隨意截的一張圖，網(wǎng)上還有一些其他關于HR三支柱模型的圖片，跟這都差不多。我們在看到這張圖似乎知道了CEO、BP、SSC是怎么回事了，但再一想，其實并不清楚這三者之間到底如何分工，企業(yè)內究竟如何運用。

下面我們分別從三個方面來展開分享：

1、HR三支柱的具體職責劃分

2、怎樣才能做好BP

3、什么人適合做BP

HR三支柱的具體職責劃分

1)招聘模塊

HRCOE：設計任職資格，素質模型，開發(fā)面試題庫，設定評價標準，測試工具。

HRBP：與業(yè)務部門確定招聘需求，制度招聘計劃，開展面試，談薪，建立人才庫，入職培訓，入職引導，崗前培訓，試用期考核跟進。

HRSSC：篩選簡歷，面試邀約，統(tǒng)計邀約數(shù)據(jù)，發(fā)放OFFER，辦理入職手續(xù)，入職培訓

補充說明：業(yè)務部門與集團/總部在一起辦公，入職培訓由SSC統(tǒng)一組織，如果業(yè)務部門不在同一辦公區(qū)域也不方便安排新員工前往集團/總部，入職培訓由BP負責。為什么入職引導放在BP下面，設立BP的公司是有一定人員規(guī)模的，一方面公司人多的情況下，SSC做全公司的介紹與引導，新員工會有些無措，另一方面，由業(yè)務部門自己做新人引導效果會更好。

BP要熟悉業(yè)務部門的業(yè)務、工作內容、每個崗位的要求、人員情況，所以崗前培訓自然由BP來做(這里不包括業(yè)務部門專業(yè)知識)。

2)培訓模塊

HRCOE：分析培訓需求，研發(fā)課程

HRBP：分析培訓需求，研發(fā)課程，效果評估(行為層、效果層)

HRSSC：對接培訓資源，培訓組織，效果評估(反應層、學習層)

補充說明：對于公司層面的培訓或者重要培訓項目，BP和COE共同分析培訓需求，涉及到業(yè)務部門的個性化培訓、部門內的小型培訓，可由BP自行完成。課程開發(fā)也如此，BP參與課程開發(fā)或提供建議，小型的可以BP自主開發(fā)。培訓效果評估的行為層和效果層只有BP才能評估的了。

3)績效模塊

HRCOE：設計績效考核方案，設定績效指標，打造標桿并分析提取關鍵成功因素

HRBP：目標分解，績效跟進，績效面談，打造標桿并分析提取關鍵成功因素

HRSSC：統(tǒng)計并核算績效數(shù)據(jù)

補充說明：對于績效表現(xiàn)好的員工，由BP協(xié)助CEO打造績效標桿，對標桿進行分析，提取關鍵成功因素。

4)薪酬模塊

HRCOE：崗位價值評估，設計薪酬方案，薪酬分析

HRBP：定薪，調薪，薪酬分析

HRSSC：薪酬核算，數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析

5)員工關系模塊

HRCOE：設計打造雇主品牌方案，員工歸屬感強化方案，提煉建設企業(yè)文化

HRBP：團隊建設，打造團隊凝聚力，打造團隊個性化文化，企業(yè)文化落地與推廣，離職面談

HRSSC：協(xié)助加強員工歸屬感，雇主品牌方案實施，員工福利，辦理入離轉等手續(xù)，合同，社保，檔案，組織員工活動。

補充說明：員工活動區(qū)別于企業(yè)文化活動，業(yè)務部門的企業(yè)文化活動可以是BP來組織。

6)人力資源規(guī)劃模塊

HRCOE：戰(zhàn)略制定，統(tǒng)籌分析與布局，建立體系、制度、流程、工具，組織優(yōu)化

HRBP：為COE提供信息并協(xié)助

HRSSC：信息收集

以上的職能劃分可能會有遺漏或不全面的點，大家可以幫忙做補充。

怎樣才能做好HRBP

我們試著看看HRBP的思維模式：

在我所屬的業(yè)務部門里，公司下達的任務是什么

我團隊里的人員構成是怎樣，按COE做的人員能力盤點表，每個人能力和特點分別是怎樣，任務分解之后，哪些人組成一個小組可以完成哪個子任務

誰能成事，誰還不足以成事，如何培養(yǎng)他，根據(jù)COE設計的該崗位的勝任條件，結合COE設計的成長路徑圖，我要給他安排哪些輪崗或項目經(jīng)歷。他最近的心態(tài)有什么變化嗎，我要不要找他深入溝通一次。誰最近有點飄了，我在這個考核周期結束后的績效溝通的時候要不要打壓他。

誰和誰搭配在一起比較好，為什么，備選人員組合方案是怎樣的

按COE設計的薪酬方案，我該給誰調薪了，調薪談話我要怎么準備

我的業(yè)務總好象有點抓狂，看來我可能要陪他出去喝一點小酒

SSC那邊最近約了幾個人給我面試，其中A和B都符合我們的任職資格要求，但我想了想，B更適合我的業(yè)務總，那就回復SSC，通知B來入職吧，但要告訴SSC那邊，不要太早拒絕A，等B穩(wěn)定兩天再說

根據(jù)公司下達的任務，我團隊的組織結構好象不太合適，我要和COE溝通一下，看有沒有什么更好的崗位結構劃分方案

我可不可以打造一些屬于我部門獨有的文化氛圍

最近伙伴們有點辛苦，我得讓SSC那邊支持我一些活動資源才好

明天要進一個新人，根據(jù)COE設計的職前培訓和崗前培訓方案，我得做點準備

好象對頭公司最近想挖我的人，我得挨個摸一下每位小伙伴的底，以防萬一

為什么有人忙到不行，他在忙什么?為什么有人很閑，是工作安排出了問題還是職責劃分不飽和?業(yè)務總提出需要加人，真的需要加嗎?

人員要調薪憑什么調?團隊的薪酬是否合理?他的工資比她高，她不服氣，我是給她調薪好，還是幫她申請新的機會呢?

如何提高我團隊的人均效能?

順著這種思維模式，就能明白BP的工作應該從哪些方向下手了。我直接告訴你如何做，遠比不上自己帶著問題去思考，思考之后再來討論，收獲會更多。

什么人適合做HRBP

我列舉幾類人，大家看看這些人行不行。

不能主動推進工作，碰到問題缺少思考能力，解決問題能力很差;

說話做事不得體，欠妥當，與人溝通總碰壁;

前怕狼后怕虎，畏手畏腳，沒有工作想法與思路，業(yè)務部門或HR老大讓做什么就做什么;

不了解業(yè)務，業(yè)務部門的人員問題完全沒有著手思路;

HR專業(yè)能力差，無法自己開發(fā)基礎工具、梳理流程、問題分析;

不用說，我已經(jīng)看到大家在搖頭了，對照以上，什么人適合做HRBP呢?

1)從能力上來說

邏輯思維要強，這決定了一個人的思考能力，邏輯思維差，思考能力就差，面對問題思考解決辦法的能力就弱，稍微復雜點的東西想不明白。

領悟能力要好，要熟悉人力專業(yè)，要熟悉業(yè)務，要面對那么復雜的工作情形，領悟能力不好沒法生存。

推動力要強，不強勢，沒有決斷力，沒有影響力，所有工作都無法推進，一切都飄著。業(yè)務部門老大不配合，人力部門不配合，怎么搞。

2)從專業(yè)上來說

上面所提及的三支柱分工中的HRBP的職責怎么都得七七八八的能掌握并運用吧

3)從人員角色來說

最合適的人選是業(yè)務部門里選出來的，因為對方比HR更懂業(yè)務，不需要再花時間熟悉，人力資源的專業(yè)能力在了解業(yè)務的情況下學起來是相對容易的?？偙菻R去學業(yè)務要容易，思維是難在短時間內改變的，業(yè)務部門的人就具備。

如果要從HR里面選，那么至少是個具備一定綜合能力與影響力的經(jīng)理級別去做BP才有一定的影響力和推動力，這里不是指隨便掛個經(jīng)理頭銜的經(jīng)理。這個話雖然有些不中聽，很多BP聽完后會心生不平，但事實確實如此，一個專員過去，業(yè)務部門會搭理我們嗎?沒有影響力沒有推動力，做不出成績就沒有信任度。

最后再分享一些觀點

1、BP必須和業(yè)務部門站隊，要做業(yè)務部門的人，業(yè)務部門才會把你看成是他們的人。和其他部門討論問題時，應該說“我們部門”，幾個部門有沖突、發(fā)生資源爭奪或其他情況時，要敢于沖上去為自己的(業(yè)務)部門爭取權益。別一口一個他們業(yè)務部門怎么怎么滴，這不明擺著把自己當外人嘛，試想下業(yè)務部門聽到BP這樣稱呼自己部門時該做何感想。

2、BP在業(yè)務部門的影響力要做到除業(yè)務老大之外的排名第二，不然這活就沒法干。想想政委在隊伍里是什么角色?除了部隊長以外，政委說了算。這也是我為什么說HR做BP至少是經(jīng)理級的人。

3、HRBP的職能得以良好發(fā)揮，必須建立在有COE與SSC兩者職能健全的基礎上，這三者互為支撐，少了任何一個角色，其他二者都會受影響。

4、HRBP是一種職能分配下的代名詞，無論是否有BP這個職位，BP所承擔的職責始終都在，關鍵看我們如何去做。沒設BP的小企業(yè)，人力資源六大模塊都集中在部門的幾個人身上，中小企業(yè)的HR為什么難做，是因為承擔太多職責，職能缺失。從上到下，無論是總監(jiān)、經(jīng)理還是專員，都可能面臨既要做COE的事，又要做BP的事，還要做SSC的事。三頭六臂嘛。

5、不管有沒有BP，都一定要帶著BP的思維去開展工作才能取得好的成效。

6、做個類比，HRCOE的造槍造炮、提供彈藥、制定作戰(zhàn)方案的，HRBP是扛槍扛炮、沖鋒陷陣的，HRSSC是后勤處，光想要BP能沖得猛、打得準，沒有彈藥，沒有后勤，怎么上陣。

備注：我們通常所說的業(yè)務部門，HR要熟悉業(yè)務，這里的“業(yè)務”二字指的不是常規(guī)的銷售部門，而是指所有在公司運營流程上承擔獨立職能的各個部門，也是我們HR常說的用人部門。

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