如何構(gòu)建自己公司的HRBP模型?

你可能經(jīng)常聽(tīng)到各種分享，如華為的HRBP怎么做?阿里的HRBP怎么做?但往往這樣只能知其然不能知其所以然。今天我們先和大家談一個(gè)問(wèn)題，為什么要設(shè)置HRBP。

任何一個(gè)崗位的設(shè)置都有其目的，崗位職責(zé)無(wú)非是其目的的分解，這也就是我們說(shuō)的崗位價(jià)值。而價(jià)值從哪里看呢，一定是從客戶(hù)角度來(lái)看的。那HRBP的客戶(hù)是誰(shuí)呢?無(wú)非兩個(gè)，業(yè)務(wù)部門(mén)和總部。對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，HRBP的價(jià)值是什么呢?當(dāng)然是你要能幫助我，也就是說(shuō)如何幫助業(yè)務(wù)成功;那對(duì)總部的價(jià)值是什么呢?就是安全，也就是內(nèi)控角度來(lái)說(shuō)的安全問(wèn)題。

但業(yè)務(wù)的成功和安全，從來(lái)就是一對(duì)矛盾。我們看到哪怕是華為、阿里這類(lèi)業(yè)務(wù)和管理都比較成功的企業(yè)，也曾出現(xiàn)過(guò)不“安全”的事件。華為2014年100多人涉嫌腐敗，2011年阿里的腐敗問(wèn)題直接導(dǎo)致原CEO衛(wèi)哲離職。這也是這些公司如此強(qiáng)調(diào)文化價(jià)值觀的原因之一。(想想HRBP的角色之一文化布道者)

我們說(shuō)了，HRBP的兩個(gè)客戶(hù)，業(yè)務(wù)部門(mén)和總部，對(duì)應(yīng)的價(jià)值是幫助業(yè)務(wù)成功，以及安全問(wèn)題。那HRBP如何幫助業(yè)務(wù)成功呢?過(guò)去HR的作用是什么呢，發(fā)揮杠桿貢獻(xiàn)，而不是直接貢獻(xiàn)，比如通過(guò)考核和薪酬進(jìn)行激勵(lì)，通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展賦能，HR并不參與到直接的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

但如今環(huán)境變了，往往是存量市場(chǎng)，而不是增量市場(chǎng)，要精打細(xì)算。原來(lái)在后臺(tái)的HR崗位包括財(cái)務(wù)崗位都開(kāi)始前置，發(fā)揮作用，比如項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)，項(xiàng)目HRBP，他們已經(jīng)不像過(guò)去一樣發(fā)揮杠桿貢獻(xiàn)，做激勵(lì)，做政策，通過(guò)杠桿來(lái)撬動(dòng)業(yè)務(wù)成功。而是直接參與到項(xiàng)目中，比如財(cái)務(wù)在項(xiàng)目中提前核算成本收入利潤(rùn)等，提前做出決策這個(gè)項(xiàng)目要不要做?能不能賺錢(qián)?賺多少錢(qián)?而不是像過(guò)去一樣，在后臺(tái)發(fā)揮作用，因?yàn)檫^(guò)去在增量市場(chǎng)，利潤(rùn)厚，沒(méi)問(wèn)題?，F(xiàn)在在存量市場(chǎng)，要提前判斷，否則等到業(yè)務(wù)做完了，發(fā)現(xiàn)不賺錢(qián)已經(jīng)晚了。HR也一樣，在前線直接輸送“炮彈”，幫助項(xiàng)目成功。從原來(lái)單純的發(fā)揮杠桿貢獻(xiàn)，向參與價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。

前面說(shuō)HRBP的另一個(gè)客戶(hù)就是總部，對(duì)總部來(lái)說(shuō)核心問(wèn)題是“安全”，就是通過(guò)管控來(lái)獲得“安全”。在總部看來(lái)，業(yè)務(wù)部門(mén)有很多不“安全”的行為，比如：為了業(yè)務(wù)目標(biāo)違反價(jià)值觀的行為;

短期利益的行為;

業(yè)務(wù)老大說(shuō)了算，人治大于法治，成了幫派和山頭主義;

......

因此，我們看到在這里HRBP的核心作用就是“制衡”，其角色就是政策的執(zhí)行者，文化的布道者。從思想層面，制度層面，來(lái)約束業(yè)務(wù)部門(mén)，HR代表的法治要大于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的人治。

另外，作為客戶(hù)的總部和業(yè)務(wù)部門(mén)還有一個(gè)共同的訴求，就是人才管理。業(yè)務(wù)主管往往是“業(yè)務(wù)”視角，擅長(zhǎng)針對(duì)”事“的管理，但缺乏“人”的視角?？?jī)效的成功單純靠管理”事情“本身一定是不夠的，而HR的特長(zhǎng)是管理”人“，可以有效彌補(bǔ)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的不足，這樣可以幫助業(yè)務(wù)績(jī)效的達(dá)成。另一方面，HRBP通過(guò)對(duì)人的“選育用留”，從總部角度來(lái)說(shuō)，提升組織能力，培養(yǎng)發(fā)展了高潛人員，而不是靠幾個(gè)能人或單靠業(yè)務(wù)老大來(lái)支撐，控制了人才空缺的風(fēng)險(xiǎn)。

好了，今天先說(shuō)到這里。

我想說(shuō)的是，對(duì)于HRBP的學(xué)習(xí)，我們不是要簡(jiǎn)單的復(fù)制華為的V-CROSS的模型，或是說(shuō)一些阿里政委的特色這些內(nèi)容，而是要理解這些內(nèi)容背后的本質(zhì)。每個(gè)公司對(duì)于HRBP的定位，都是基于業(yè)務(wù)需要發(fā)生的。你需要思考的是：

我們業(yè)務(wù)管理者的短板通常是什么?

總部和地方(部門(mén))的矛盾往往是什么?

要想控制“人治”，我們的“法治”到了什么階段?

......

當(dāng)你能想明白這些問(wèn)題，你就可以基于公司的特點(diǎn)，塑造自己的HRBP模型。

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