HRBP，如何進階升級走上人生巔峰?

認識你自己―給HRBP提出三個問題

在企業(yè)中，無論是員工、主管、總監(jiān)、HRVP抑或CHRO，無論是技術、流程、體系抑或戰(zhàn)略落地，都不能缺少“人”的因素。拋開社會賦予的標簽，如果一個人能夠清楚地認識到自己行動的出發(fā)點和立足點，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，讓缺點變得無關緊要，他在工作中則可能更容易從優(yōu)秀跨越到卓越。

那么，如何才能夠正確地認識自己呢? 我認為，如果能夠弄清楚以下三個問題，將對你的職業(yè)生涯大有裨益：

✚ 你是誰?

HRBP的工作圍繞人展開：觀察和接觸不同的人群，幫助同事認識自己的職責、揚長避短，為公司獲取更大利益，這更需要HRBP清晰地認知“我是誰”。“我是誰”，即對當下自我有足夠的把握，探尋意識中的超我，明白自己的熱愛和追求，從而摒棄外界干擾，為自己找到定位。喬-哈里認知窗將人的自我意識分為開放區(qū)域、隱蔽區(qū)域、盲目區(qū)域和未知區(qū)域，HRBP要充分展現開放區(qū)域、選擇呈現隱蔽區(qū)域、虛心認清盲目區(qū)域、積極探索未知區(qū)域，以此實現自我成長。

✚ 你從哪里來?

回顧過往經歷，可以幫助HRBP看到現在。厘清自己的時代背景、行業(yè)變化、能力、人脈等資源，發(fā)現自己的優(yōu)勢和劣勢。在今天，全球化、高科技的發(fā)展帶來時代背景的持續(xù)變化，這更要求HR了解業(yè)務需求、組織競爭力、崗位要求等，成為真正的業(yè)務伙伴。“把自己放在那些能發(fā)揮長處的地方，盡量少把精力浪費在不能勝任的領域上”，反思來路能夠幫助HRBP立足當下，找準目標的要求， 衡量差距、有序學習、不斷進步。

✚你到哪里去?

人生需要管理和規(guī)劃。知道“我是誰”、“我從哪里來”，即可再次回歸內心，與心靈建立連接。思考“我到哪里去”，所及之處不僅是現實中的崗位，更是賦予生命意義的夢想。“一個人只能有一種命運”，探尋內心最渴望的夢想，以終為始，對生命進行拆分和規(guī)劃。HRBP首先要還原自己的使命，確認成為HRBP是自己夢想的工作狀態(tài)，并樂于為此方向付諸努力，而后才能幫助業(yè)務伙伴找到其商業(yè)使命，成就他人的同時成就自己。如此，既是對工作崗位負責，也是對自己人生負責。

認識自己、找到適合的發(fā)展方向、堅定夢想持續(xù)前進，優(yōu)秀就會蘊藏于日積月累的經驗之中。但在優(yōu)秀之上，現代人力資源管理之父――戴維• 尤里奇為人力資源管理者制定了十條標準，HRBP在工作中如果能夠時刻注意這十點，眼界和視角會發(fā)生一定變化，從而推動從優(yōu)秀到卓越的升華。

✚ 價值

“評價人力資源部門的貢獻，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值。”HRBP要時刻體現自己的價值，才能夠幫助業(yè)務部門應對外部的挑戰(zhàn)。舉個向企業(yè)高層匯報工作體現價值的例子。同樣是根據最低工資標準變動而調整公司的薪資政策，出色的HRBP會找出各地最低工資標準差別、分析公司在各地用人方面的費用及成本，將對比鮮明的結果呈現給管理層，促使管理層考慮將基礎業(yè)務放在人力成本低的地區(qū)，節(jié)約經營成本，以求為公司重塑并創(chuàng)造價值。

許多人力管理老師贊同這個觀點――人力資源如果要成為真正的業(yè)務伙伴，就要走出去，跨出HR日?；顒拥姆秶?，用由外向內的視角看待人力資源工作。公司的CHRO會與區(qū)域業(yè)務負責人一同拜訪客戶，探尋客戶的需求點，從而以業(yè)務為導向來完善HR部門職能。優(yōu)秀的HRBP能夠了解員工、同事、領導及其他業(yè)務部門，而卓越的HRBP也了解公司的客戶、股東和董事會成員，清楚其想法和需求點，從而真正了解業(yè)務，為組織吸引和培養(yǎng)更合適更勝任的人，為人才、領導力發(fā)展和組織創(chuàng)新形成集成的解決方案， 貢獻深層價值。

✚ 背景

從由外向內創(chuàng)造價值出發(fā)，HRBP應該對不同國家和地區(qū)的社會、技術、經濟、政治和人口趨勢有一定探索，并為業(yè)務提供背景介紹，幫助業(yè)務制定更恰當的戰(zhàn)略制度體系。我曾經遇到過這樣一個例子：公司有位印度同事，不要求加薪，僅希望更改名片頭銜，詢問原因得知，由于印度社會等級觀念非常嚴密，不支持不同等級的人通婚，該同事為能順利迎娶心儀的女子，向公司提出申請，將名片上的頭銜改成“HR總經理”。由此可見，不同的國家和地區(qū)，經濟、文化差異很大，開展業(yè)務的方式也存在差異， HRBP要對工作環(huán)境保持警覺，及時調整制度、體系，以適應不同地域的文化，才能幫助業(yè)務順利進行。

利益相關者不僅包括公司內部與人力資源戰(zhàn)略相關的組織和員工，也包括企業(yè)外部的客戶、投資者和社區(qū)環(huán)境，甚至包括競爭對手，每個人的立場和觀點都不一樣。一位卓越的HRBP要了解每個利益相關者的需求， 分析有哪些因素會影響到決策、用人的類型、組織架構的設定，甚至影響到自己未來支持業(yè)務發(fā)展的方式，讓組織不僅能夠吸引人才， 也能為客戶提供優(yōu)質的體驗和服務。

✚ 個體

“個體”都是關于人才。HR幫助企業(yè)獲取人才的途徑有很多：通過各種渠道招聘、從同行業(yè)的其他公司去挖、從兄弟公司或母公司去借、在公司內部去建設等。很少有公司只通過單一渠道獲取人才，大多是一套組合的戰(zhàn)略――借調、招聘、公司培養(yǎng)三者結合。在不同的階段，人才獲取方式是不一樣的， 這與人力資源戰(zhàn)略息息相關。例如一個外資企業(yè)計劃進駐中國，在初期借調的人才占比較多，大量的外派人員可以幫助企業(yè)迅速完成文化、體系和制度的滲透;發(fā)展到一定階段， 人才開始趨于穩(wěn)定化，這時企業(yè)要把人才重心放在打造人才梯隊上面，著重培養(yǎng)自己的力量。人力資源部門要為企業(yè)找到最合適的人才，因此要根據企業(yè)發(fā)展的不同階段制定適當的人才戰(zhàn)略。

我之前效力的公司進駐中國的時間較短，雖然企業(yè)在同行業(yè)處于世界領先的地位， 但苦于沒有亞太區(qū)域內為人才所熟知的雇主品牌，對目標人群的吸引力不強;而高管團隊又希望能夠得到專業(yè)且有經驗的人才。為此，我?guī)ьIHR團隊分析公司的優(yōu)勢和現階段招聘的難點，定位當代年輕人的心理特征，以此為依據設計了一系列強趣味性的和大學合作的項目和活動，吸引了大批優(yōu)秀學生通過參加亞太區(qū)年度技術競賽、暑期夏令營等活動了解公司、繼而選擇到公司來實習， 并最終將其吸納為公司的一員?？梢姡剛€體，要時刻留意人才的變化，個體的成長能帶動集體的發(fā)展。公司要搭建完善的人才體系，一般會出臺“繼任者計劃”，但支持繼任者計劃的關鍵一步是有跟進的個人發(fā)展計劃(IDP)，IDP能夠彌補職位缺口，在繼任者計劃進行到一個階段，需要回顧總結時，會發(fā)現職位缺口明顯縮減。

✚ 領導力

領導力不是個人領袖，而是公司內部力量的整合，領導者也是企業(yè)資源的整合者， HR能夠通過制度及培訓，去發(fā)展可持續(xù)性的領導力，從而打造和凝聚團隊。90后與70、80后不同，他們有很多前幾代人不具備的特質，這樣的變化需要通過變革的領導力推動團隊的學習性和凝聚力，進而推動團隊的績效。正如擁有杰出的球員并不意味著整個團隊的勝利，如果無法團結團隊的成員、凝聚團隊的力量，從而提高團隊的績效，領導者即使工作努力、業(yè)績突出，團隊的戰(zhàn)斗力仍難達到頂尖水平。當企業(yè)中有領導出現上述情況時，HRBP有責任幫助該領導認識自我。自我認知分四個階段：不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己知道。HR需要通過360反饋、專業(yè)的測評中心、績效反饋等系列方式使該領導意識到自己不知道、不懂得如何領導團隊， 然后提供培訓項目幫助其在不知不覺中掌握領導的力量和才能，最終意識到自己已具備崗位要求的領導力。

✚ 組織

組織是關于一群優(yōu)秀的人才在一個團隊整體中進行工作的系統(tǒng)。它是文化，也是能力。有一些關鍵的能力我們必須掌握，例如，我們需要管理創(chuàng)新，我們需要管理服務，我們需要管理合作，我們需要管理效率，我們需要能夠確定作為可以成功的組織應該做些什么。

組織之間的關系很復雜，難免存在諸多矛盾，在我曾經的組織里就存在總部與亞太區(qū)的矛盾、不同業(yè)務區(qū)域的矛盾等。HRBP在幫助各組織相互融合的同時，也要留意矛盾的根源是否是因為組織架構出現了問題或流程制度設計不合理。必要時，HRBP需要對組織架構、流程制度進行調整。此外，通過由外而內的視角，識別組織獲得成功的關鍵因素，并為組織提供獲取關鍵因素的土壤則是HR作為業(yè)務伙伴的出色能力。

✚ 人力資源部門的建設

人力資源部門的建立應與公司業(yè)務架構緊密結合，其設計要順應業(yè)務的架構， 建立集權、分權或兼而有之的體系。如果組織戰(zhàn)略或業(yè)務模式是集權的，HR部門也要集權; 如果是分權，HR部門要順應其進行部門內部的分權;如果既有集權也有分權，HR部門要作相應的調整。

組織設計中有很多因素，如人才建設、績效管理、薪酬福利、組織架構設計、工作流程管理等，這些是HR的專業(yè)，是一個優(yōu)秀的HRBP所擅長的領域。而卓越的HRBP在工作實踐中與企業(yè)發(fā)展對標，和外部客戶、投資者保持一致，促進內外部相互融合與交流創(chuàng)新。

在提供外部服務、貢獻HR價值的同時，發(fā)展內部同事、建設人力資源團隊、提升自我價值也非常重要，人力資源人員能力和素質的提升往往可以帶動部門服務能力的升級。在我的經驗中，對人力資源工作者有三條標準：1. 知道如何做事情、如何把事情做好的同事，達到了專員的水平;2. 不僅知道怎樣把事情做好，還知道現在和未來要做什么事情，這位同事達到了人力資源經理的水平;3. 如果一位同事既知道怎樣把事情做好，也知道現在和未來該做什么，另外還清楚為什么要做這件事，這就是大HRBP，未來可以走向HRVP、CHRO的位置。追求卓越， 不僅要“知其然”，而且要“知其所以然”。

✚ 衡量

無論組織、團體，還是個人，都要衡量其收獲與不足。對于人力資源工作者，要如何衡量HR 團隊的能力和貢獻?我給出以下十點衡量標準：

我關注創(chuàng)造價值多于活動嗎?(我專注于我的接收者嗎?我知道他們是誰嗎?)

我是否理解我的工作背景，理解外部的社會、技術經濟以及政治標準?

我是否致力于與公司內部的利益相關者、員工、裁員和組織以及外部客戶和投資者一起承擔社會責任?

我能給人才等式帶來洞察力和知識嗎? 我能幫助我的公司擁有優(yōu)秀的人才嗎?

我能建立優(yōu)秀的領導力嗎?我能確定高層和整個公司的領導團隊都是一流的嗎?

我能創(chuàng)建正確的組織嗎?我能創(chuàng)造出一套正確的能力和文化來幫助我們前進嗎?

我是否建立了正確的人力資源部門?我們是否把人力資源整合在一起來傳遞價值?

我是否投資了我的人力資源人員?我們在照顧自己嗎?

我有分析和衡量標準來追蹤我們在做什么嗎?

讓卓越成為習慣―HRBP三錦囊

以上十條標準為HRBP向卓越的轉型指明方向。“卓越”是基于單個時間點對HRBP工作的評價，在知識快速更新的背景下，要積點成線、織線為面，讓卓越成為習慣。我依據自身經驗給出“三錦囊”。

在現代企業(yè)中，員工不僅要有能力在自己工作領域有所成就，而且要有意愿和信心在公司同仁、甚至客戶面前表現自己。作為HRBP，要入得“廚房”，在專業(yè)領域中施展自己的才華;同時要出得“廳堂”，具備一定的表達技巧和演說表現能力，將HR 的價值展現在業(yè)務人員、董事會甚至客戶的面前， 使其看到HR的能力，并繼而獲得對公司員工和業(yè)務的認可和信心。

✚靈活應變，張弛有度

我曾是一個黑白分明的人，不喜歡灰色地帶，但隨著職位的升遷和外部市場持續(xù)變化，我的思維方式也不斷改變。如在對待人才的問題上，我現在覺得，對于人才的吸引和保留，需要根據文化、業(yè)務的發(fā)展，以及經濟、政治等各種因素靈活應變，搶奪優(yōu)秀人才，而不能以缺乏彈性的硬性框架來框選和對待人才。

在學習中實踐、在實踐中學習，兩者相互結合才能夠促使我們不斷進步;尤其在VUCA時代，頭腦中的知識需要及時更新?lián)Q代、與時俱進，以應變外部瞬息萬變的環(huán)境。學習也好，工作也好，要看長遠，不拘泥于眼前的得失，這樣才會與可能的發(fā)展機會不期而遇。

環(huán)球網校小編友情提示：以上是環(huán)球網校HRBP頻道為您整理的HRBP，如何進階升級走上人生巔峰?更多HRBP相關復習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。