HRBP經(jīng)驗談:成為合格HRBP的五個步驟

HRBP所對應(yīng)的獨特挑戰(zhàn)

HRBP的職責(zé)范圍在各個公司千差萬別，但其核心內(nèi)容都離不開HRBP與業(yè)務(wù)的互動關(guān)系。由此產(chǎn)生的獨特挑戰(zhàn)體現(xiàn)在以下方面:

1.當(dāng)HRBP幫助業(yè)務(wù)做出與人相關(guān)的解決方案時，所有的stakeholder都可以也應(yīng)該提出挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。因為人的管理更多是藝術(shù)，是常識，是觀念的博弈，而不是可度量的科學(xué)。無數(shù)人無數(shù)聲音，或者一個人的權(quán)威聲音可以輕易將HRBP的聲音淹沒掉。

2.HRBP在參與公司里有關(guān)人的決策時，常常會涉及到組織內(nèi)深層的人脈及利益關(guān)系。通常在這種情況下，大多數(shù)人在本性的驅(qū)動下，會下意識的為保護(hù)自己而出擊。因此無論HRBP是尖嘴利舌，還是沉默寡言，若沒有點三頭六臂，難以從風(fēng)口浪尖上逃遁，也難以避免內(nèi)心的傷痕累累。

然而HRBP的職業(yè)確是人生的一個很好的練兵場。在這里你的批判式獨立思考能力(critical thinking skill), 你的人格和良知常常遭遇嚴(yán)峻的考驗。

HRBP的核心任務(wù)是了解業(yè)務(wù)需求，并為其解決人和組織的問題。但是能夠做好的方式方法卻千差萬別。

在我的“HR領(lǐng)導(dǎo)力之旅”的討論課上，很多人糾結(jié)在HRBP到底應(yīng)該做什么?而我認(rèn)為HRBP最應(yīng)該關(guān)注的是:到底應(yīng)該怎樣做?即:HRBP 的How-skill。

我覺得HRBP的 How-skill 由下列能力組成，HRBP一旦擁有這些能力，不但可以影響業(yè)務(wù)做正確的事，還可以將事做好。而這些能力的建設(shè)是一個循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始的過程。

HRBP大致的三種風(fēng)格

根據(jù)上述能力模型，我觀察到HRBP目前大致有以下三種風(fēng)格，它們風(fēng)格迥異，各放異彩。

1.業(yè)務(wù)型:HRBP花很多時間了解業(yè)務(wù)，也常和業(yè)務(wù)人員一起去跑市場，HRBP對業(yè)務(wù)的熟悉程度有時可以讓業(yè)務(wù)人員大開眼界。事實上，無論國內(nèi)國外，一些HRBP最后成功轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，一些HRBP依然在努力希望有一天轉(zhuǎn)行。

這樣類型的HRBP確實容易與業(yè)務(wù)人員建立合作伙伴關(guān)系，但是準(zhǔn)備長期做HR這一行的人如果最后沒有自己獨到的專長，可能會成為一個萬金油，最后難以樹立自己的個性品牌。

2.專業(yè)型:HRBP不斷修煉自己的HR專業(yè)知識和實操能力，對組織和人才的洞察力可以讓業(yè)務(wù)人員折服，人才輔導(dǎo)和培養(yǎng)的專業(yè)度確實給業(yè)務(wù)人員帶來不可替代的價值。但是如果HRBP無法與業(yè)務(wù)人員建立信任的關(guān)系，這些專業(yè)能力基本無法運用得上。

常常聽到這樣的故事，HRBP有很多好的想法和方案，但就是無法說服業(yè)務(wù)人員去實施。處于這種狀態(tài)的HRBP需要勇氣打開自己，不帶臆斷地傾聽業(yè)務(wù)人員真實的聲音和需求，面對壓力和沖突時，真實地表達(dá)自己的想法，要有點偏執(zhí)，有點不解決問題誓不罷休的感覺……

3.實干型:HRBP成為了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不可缺少的一員戰(zhàn)將，能解決的和無法解決的問題，在HRBP這里都被搞定了。至于用什么方法，業(yè)務(wù)人員不care,不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。

這應(yīng)該成為做好HRBP工作一個良好的開端，只是長期處于這樣一種狀態(tài)，HRBP的critical thinking skill(批判式的獨立思考能力)將無法提高，許多事做完了，只是知其然，并不知其所以然,因為隨著學(xué)習(xí)思考能力的逐步減弱，應(yīng)變能力也就會越來越弱。

同時，HRBP長期關(guān)注“事”，而不是“情”，將會失去觸動人心的能力。

縱觀自己做HRBP豐富多彩的職業(yè)經(jīng)歷，過去親耳聽到和看到生意人對HR行業(yè)的不屑和藐視，今天轉(zhuǎn)行后情況依然如此，可見HR職業(yè)人的路依然漫長。

事實上，在商業(yè)戰(zhàn)場上，根據(jù)業(yè)務(wù)和組織不同的發(fā)展階段，上述幾種方式的運用有時可能單獨運用有效，有時可能組合運用有效。

在我看來，這三種風(fēng)格的智慧融合將使你戰(zhàn)無不勝攻無不克，猶如電影《英雄》中的俠客，具備了在水上行走如飛的本領(lǐng)。

HRBP如何建立信任關(guān)系

其實做好HRBP工作的重要前提，一定是與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以及員工建立一個信任的協(xié)作關(guān)系，否則，其它都免談。那么如何運用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立這種協(xié)作信任關(guān)系呢?

1.Execute Well.

記得90年代初自己的第一份HRBP工作是在一個中日美合資生產(chǎn)制造企業(yè)。當(dāng)時的我剛從大學(xué)老師轉(zhuǎn)行到企業(yè)，可以說無論在專業(yè)、業(yè)務(wù)還是企業(yè)管理等方面都一無所知，自然也遭到來自多方的質(zhì)疑。

若要總結(jié)那時的經(jīng)驗，那就是:若要Execute well, 只能“用心做人，用心做事。”記得一次去工地的路上，外資總經(jīng)理的眼鏡落在了出租車上，他急得如火上房。我查遍全城出租車公司終于將他的眼鏡找了回來，此事也讓他開始真正愿意去了解我和我可以發(fā)揮的作用。

本著“用心”對待每一個人每一件事的原則，每當(dāng)我沒有解決方案時(而且可能當(dāng)時我絕大多數(shù)時都是這樣)，我就主動征求各方的想法和建議，最后我不但第一時間知道基層和員工的現(xiàn)狀，也可以給予總經(jīng)理許多建議，逐漸的這些來自第一線的反饋成了他決策的主要依據(jù)。

想想那時的我真是一心要進(jìn)步，無論是公司內(nèi)外，無論是HR前輩、同行，還是政府工作人員，我都會根據(jù)不同的事情及時找他們咨詢。各方的建議常常讓我有“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”的感覺，這個過程當(dāng)時也鍛煉了我思考決策的能力。

直到現(xiàn)在，這些曾經(jīng)讓我受益匪淺的習(xí)慣一直伴隨著我。無論做任何事，如果沒有直接聽到來自最直接用戶的反饋，我總是覺得自己的產(chǎn)品或方案缺少了靈魂。而這樣的協(xié)作方式幫助我減少了許多無形的壓力，我知道自己不需要先有答案，別人給予我的靈感和火花永遠(yuǎn)比自己閉門造車或單從理論書本上挖來的更有可持續(xù)的影響。

因此，Execute Well: HRBP需要不斷獲取員工、Business Partner等各方信息，不斷思考開發(fā)有效的解決方案，不斷推動和實施，不斷總結(jié)、完善和變革。

2.Go Beyond.

我有幸參與了這個三國合資的企業(yè)從施工創(chuàng)建到順利投產(chǎn)的整個過程。 因為超大規(guī)模的投資，該企業(yè)成為市政府重中之重的項目，我們正式投產(chǎn)那天，市長也前來祝賀。在管理層討論如何搞好全球和全省市各界政要人員到場的活動時， 我考慮到自己是管理層唯一可以進(jìn)行中英文交流的人，便主動請纓負(fù)責(zé)慶典的項目。

當(dāng)時來自各投資方的管理者的討論馬上僵住了。我了解他們的擔(dān)心:我既無相關(guān)經(jīng)驗，跟當(dāng)時在場的各位“精壯漢”相比資歷也尚淺。后來，大概大家也沒有其他更好的選擇，就允許我組織公司各部門同事一起運作起來。

當(dāng)首次生產(chǎn)操作順利完成，慶典結(jié)束的那一刻，仰望藍(lán)天上的群鴿和漫天彩球，我們這些因籌備慶典而一夜未眠的同事們都流出了激動的眼淚，那一刻讓我們的心與這個企業(yè)緊緊相連，那一刻讓我們彼此的心緊緊相連。

其實這個項目與我的所謂本職工作關(guān)系不大，并且在實施過程中也確實出現(xiàn)了一些差錯，讓本來就對我持懷疑態(tài)度的人又找到了新的證據(jù)，當(dāng)時我也確實對那些批評感到委屈和不公。我覺得他們什么都不做，卻?？磩e人的短處。

后來我發(fā)現(xiàn)其實無論你做什么，都會出錯，別人的批評并非毫無道理。你做事越多，出錯的幾率越大，因此受到的指責(zé)也會越多。當(dāng)我們特別在意別人的評價時，其實我們是特別在意別人如何看自己，我們的內(nèi)心也在責(zé)備自己做得不完美，覺得自己丟了臉面。

其實工作和人生一樣，最重要的是用心經(jīng)歷，并從成功和失敗的經(jīng)歷中總結(jié)、學(xué)習(xí)和成長。這些成長與他人如何看自己相比無疑更重要，更有持續(xù)力。

HRBP常常面臨這樣的困境:許多事情無法預(yù)測，也無固定答案，匯集到HR部門要處理的許多事情都是負(fù)面的。HRBP處理的事情本身已難解，何況還有人的不確定因素。

在我看來，剛剛?cè)胄械腍RBP當(dāng)前可能無法形成自己的風(fēng)格類型，但是只要堅持用心做人做事，最終一定可以厚積薄發(fā)，大展宏圖的。黎明前的黑暗是真的暗，但是明天太陽照樣升起!

這一次我要說到第一關(guān)了:建立信任關(guān)系。這是做好HRBP工作的重要前提，否則，一切免談。

我看到無數(shù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人動輒架空HRBP,或者在公開場所否定HRBP的工作，更嚴(yán)重的是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在背后尋找新人來替換在職的HRBP。而綜其現(xiàn)象背后的根本原因都離不開兩個字:信任。

記得一位來自歐洲的高管講他一次與中國合作方見面談話的經(jīng)歷:對方通過翻譯告訴他:我們不信任西方人，但是我們更不信任中國人。

不幸的是在當(dāng)今的社會環(huán)境下，信任本身已成為了難上加難的元素，業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型并舉的挑戰(zhàn)，使人與業(yè)務(wù)愈加難把控，中國的HR一次又一次地被推到了業(yè)務(wù)的最前沿。如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人本身沒有準(zhǔn)備好接受這樣的現(xiàn)實，那么對HRBP而言就意味著要承擔(dān)工作之外的無形的壓力。

如何運用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立這種協(xié)作信任關(guān)系呢?

3.Build Trust

如果做到了Execute Well并且Go Beyond，那么HRBP可以說已做好了自己的事，拿到了進(jìn)入第一關(guān)的鑰匙,真正進(jìn)入到真實的“戰(zhàn)火紛飛”的環(huán)境中。

記得當(dāng)年我為一位風(fēng)華正茂，意氣風(fēng)發(fā)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人做HRBP時，他的大刀闊斧的改革方案和思想觸動了組織中的舒適區(qū)，似乎給每個人都帶來了痛苦和煩惱，尤其是他“專橫跋扈”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更是讓變革的進(jìn)行異常艱難。

我?guī)状蜗蛩砻魑业挠^點和建議，絕大部分都被他毫不留情的否定了，更痛苦的是有時要聽他滔滔不絕的“訓(xùn)話”，甚至聽他在我全體HR團(tuán)隊成員面前批評我們怎么如此不專業(yè)。在我窮盡方法后，自作主張的幫他找了一位非常資深的外籍高管教練，而他與這位教練的談話也以雙方無法達(dá)成一致的目標(biāo)而告終。

當(dāng)他氣勢洶洶的回來找我時，我告訴他:你需要幫助，否則團(tuán)隊無法將變革方案執(zhí)行下去。他說:你可以幫我，你就是我的教練!這可以說是我人生的一個Defining Moment. 十幾年前的我從未在理論上正規(guī)的學(xué)習(xí)過任何有關(guān)教練輔導(dǎo)的知識，更談不上有意識的去做別人的教練。

但是實際經(jīng)歷告訴我:不能做到真實和一致，不能站到對方的角度去看事物，就無法與對方建立信任的Partnership.沒有信任，再高超的技能都沒有用武之地。在那個痛苦變革的過程中，我多次接到其它公司拋來的橄欖枝，也曾糾結(jié)過。

但當(dāng)我認(rèn)識到這是一位正直和非常努力做事的領(lǐng)導(dǎo)人，這個變革對于組織是必要而及時的時候，我選擇了全心全意地投入其中，成為推動歷史進(jìn)程的其中一份子。當(dāng)我猶豫不決不知是否應(yīng)該如實表達(dá)自己的想法時，是我的老師告訴我:去做吧!當(dāng)我的想法被一次又一次地否定，我也曾痛苦地認(rèn)為這是對自己能力的否定。

是我的老師告訴我:你是誰由你自己來決定，只有你自己可以決定你應(yīng)該怎樣做人做事!路遙知馬力日久見人心，我與那位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的信任協(xié)作不但讓公司的變革如火如荼的開展下去，也讓我的成長實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍。

HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的信任關(guān)系猶如鋸與齒，有時甜蜜，有時痛恨，但互相依托。

沒有了信任，鋸齒無法繞合給力向前。我常常聽到HR同行告訴我:“沒用的，說了也沒用的。”“我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注短期結(jié)果，根本不理你，也不會和你談人的培養(yǎng)。”“我們的業(yè)務(wù)經(jīng)理就是想保住自己的位置，把我看來根本不夠格的人提拔上來，根本不想未來的事。”

在我看來，這些帶著假定的想法中隱含了許多HRBP對自己的不信任，把自己放到一個無助 的受害者的位置上。 每個人都有選擇，有所為，有所不為都是不容置疑的個人選擇。為自己找理由，在別人身上找問題是不作為，并給自己帶上富麗堂皇的正義頭冠。一個不信任自己的人，很難去信任和欣賞別人，也難以贏得他人的信任!

5.Build own identity

接下來要說到第二關(guān)，:建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。這是HRBP獲取可持續(xù)影響力的重要前提。與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人建立了充分的信任關(guān)系后，HRBP可以真正開始參與許多變革和新工作的實施。通過不同的實戰(zhàn)和實踐，HRBP也更有機(jī)會加強(qiáng)自己的業(yè)務(wù)能力。但是HRBP若要具備話語權(quán)，并引領(lǐng)和推動組織的變革，還需要有自己的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

當(dāng)今獵頭尋找HR高管候選人的最大挑戰(zhàn)是難以找到既有高水準(zhǔn)專業(yè)水平，又有高度組織影響力的HR!一個有影響力的HRBP應(yīng)具備積極正向的價值觀體系和不斷自我修正的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

4HRBP如何建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力品牌

給大家分享一個領(lǐng)導(dǎo)力6R的故事:Respect, Responsibility, Relationship, Results， Reflection and Reinvention。

記得我剛加入ABC公司不久，就被指定負(fù)責(zé)一個大的變革項目，該項目組成員基本是我的同級或上級。在我主持的第一次會議剛剛開始時，一位上級馬上發(fā)表反對意見，TA認(rèn)為這個會議要討論的內(nèi)容對大家沒有意義，是在浪費大家時間。

雖然最后會議還是按既定議程繼續(xù)進(jìn)行完了，但是可以清楚得看見，那位上級在整個開會的過程中，用行為和語言表示自己的不情愿。會后我心里真是非常郁悶，搞不清楚這到底發(fā)生了什么。這位上級曾當(dāng)面向我表示過一定會支持我的工作，但是TA的實際行為卻正相反。

我當(dāng)時找自己的老板苦述，并沒有得到可行的解決方案。當(dāng)我意識到只有我自己可以幫自己時，我決定自己找TA直接溝通。在一個非正式的公司聚會場合，我用一種介于正式和非正式之間的方式進(jìn)行了下面的對話:

我:你的做法讓我有一點糊涂了，你曾經(jīng)告訴我，如果我需要你的幫助，你一定會支持我。但是在我第一次主持項目的會議上，你第一個跳出來反對我。我無法將這兩者連接上。你是一個很有影響力的人，我很擔(dān)心你的想法會影響大家對這個項目的承諾。

對方:哦，你誤會了。我是想說……

我: 哦，我明白了，你是說我們議程的第一項可以越過，直接討論第二項內(nèi)容?

對方:對的!

我:那以后麻煩你提出建議時再具體一點，我也會加強(qiáng)與你的溝通!

對方:好啊!

這位上級后來成為了我成功做完項目的最強(qiáng)有力的支持者。后來我一點點發(fā)現(xiàn)了背后的端倪，他當(dāng)初的挑戰(zhàn)與我一點關(guān)系都沒有?？赡躎A最初并不清楚這是我負(fù)責(zé)的項目，表面上看這個項目似乎是與TA有摩擦的另一位上級負(fù)責(zé)，只要另一位上級講話，TA就迎戰(zhàn)。

我明白了除了自己不參與任何個人恩怨之外，還要必須協(xié)調(diào)好團(tuán)隊中的各種矛盾關(guān)系。每次開會時，我尤其要更多關(guān)注這兩位暗中較勁的上級，使大家集中精力支持我將事情做好。

這個經(jīng)歷告訴我:我首先要尊重(Respect)自己的感受和想法，勇于承擔(dān)角色的責(zé)任(Responsibility)和風(fēng)險。隨著HRBP角色的不斷擴(kuò)展，不可能總有老板為自己撐腰。當(dāng)初我若選擇逃避這個沖突，那個變革的項目一定是很難推動下去的，而最后要承擔(dān)后果的還是我自己。

我學(xué)到在做事的過程中，既要關(guān)注人的因素，又不能讓主觀情緒影響對人的判斷，這也是正確把握好工作關(guān)系(Relationship)，進(jìn)而推動結(jié)果(Result)輸出的關(guān)鍵點。

當(dāng)然從初試身手到游刃有余，我花了將近10年的時間去不斷實踐和不斷反思(Reflection)

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