聯(lián)想集團劉軍談HRBP

聯(lián)想集團劉軍簡歷

工作簡歷

1993-1996 聯(lián)想集團評測中心 工程師、經理主持推出EGP系列電腦。

1996-1997 聯(lián)想集團首任PC研發(fā)部總經理，創(chuàng)建ID設計中心、隨機軟件中心，建立研發(fā)工程師技術職稱體系。

1998-2000 聯(lián)想集團臺式電腦事業(yè)部 總經理建立臺式PC經營管理核算體系和供應鏈模型，主持設計并推出了劃時代的因特網(wǎng)天禧電腦;帶領聯(lián)想臺式PC業(yè)務取得亞太市場第一，進入世界十強。

2001-2003 聯(lián)想集團消費IT業(yè)務群主管高級副總裁、提出消費數(shù)碼戰(zhàn)略，改良1+1專賣店經營方針，建立新型分銷零售體系。

2003-2004 聯(lián)想集團企劃與運作系統(tǒng)主管高級副總裁，提出集成供應鏈戰(zhàn)略，推動集團供應鏈改造，使運作成為聯(lián)想PC核心競爭力之一; 建立集團戰(zhàn)略管理體系，是04中期戰(zhàn)略的主要制定者與執(zhí)行者。

2005-2006 聯(lián)想集團高級副總裁 聯(lián)想中國首席運營官全面負責聯(lián)想中國業(yè)務，是新聯(lián)想全球戰(zhàn)略制定與業(yè)務整合的主要參與者。

2006-2007 聯(lián)想集團主管全球供應鏈高級副總裁、首席運營官全面負責聯(lián)想全球供應鏈業(yè)務及公司整體運營工作

2007- 聯(lián)想集團主管全球消費集團高級副總裁全面負責聯(lián)想全球消費業(yè)務管理及運營工作

教育背景

1982-1988 北師大附屬實驗中學

1988-1993 清華大學自動化系 學士

2003-2005 清華大學EMBA 碩士

2006-2007 美國哈佛大學商學院 AMP

BP：優(yōu)秀的政委，輔助軍官完成使命

采訪劉總，一定會從HR-BP 說起。因為劉總有多年的BP 設計經驗，談起這一話題得心應手。

說到HR，無非是薪酬、培訓、招聘等幾大平行職能模塊，而聯(lián)想的HR 組織結構則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務，包括檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR 業(yè)務流程并保證合規(guī)，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯(lián)想把它叫做HR-BP(Business Partner)，與業(yè)務部門在一起工作，扮演顧問角色，針對各業(yè)務線或區(qū)域的情況制定人力資源策略，推進人力資源管理項目實施等。BP 的具體工作內容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)提升敬業(yè)度。二是促進團隊組織的和諧，避免沖突，應對緊急突發(fā)事件等等。三是團隊人才的梯隊建設，包括高潛員工識別和發(fā)展、核心員工保留等。劉總補充說，處于不同發(fā)展階段的公司，BP 的這三點職能側重點各不一樣，HR 要根據(jù)實際情況安排工作重點。“BP 的工作內容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個沒停。如何讓這個功能模塊有效的運作發(fā)揮其應有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，它沒有公式化的模式，它是企業(yè)適應市場競爭和自身快速健康發(fā)展的產物。”

劉總做了一個形象的比喻：“HR-BP 就像軍隊中政委的角色，輔助軍官帶領軍隊完成使命。如《亮劍》中的李云龍與政委趙剛，BP 就是趙剛的角色。其實在有的企業(yè)，就把這個崗位叫做政委。”

劉總考察過多家設置BP 職位的國內外企業(yè)，表示目前在中國沒有特別統(tǒng)一的模式，且各家公司對該崗位的職能設置深度也不同，這是由業(yè)務部門經理的成熟度高低不同而決定的。就比如團長的軍事和政治思想工作能力都很強，那么部隊對政委的需求就弱一些，反之，則需要一個強勢的政委輔助部隊管理。

聯(lián)想，一個讓人來了就不想走的公司

高科技行業(yè)最大的特點，就是人員流動快，行業(yè)內挖角競爭激烈，員工歸屬感不強，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在聯(lián)想，工作十幾年的老員工比比皆是，而心思活躍的年輕員工也能在聯(lián)想安心工作，它強大的感召力留住了一批精英人才。

那么聯(lián)想留人的秘訣是什么?

答案當然是綜合的。有競爭力的薪水、正確的戰(zhàn)略導向、良好的公司發(fā)展前景都是留人的關鍵因素。聯(lián)想的員工都深信，聯(lián)想是能夠制定正確戰(zhàn)略并能正確執(zhí)行的公司，這個非常重要，也能產生很大的凝聚力。此外，“注重員工感受”更是留住了員工的心。

比如有些公司是非常強勢的業(yè)績導向型的文化，沒完成任務就走人。而聯(lián)想的做法卻更人性化。直線經理會和你一起分析為何沒完成任務的原因，是市場的客觀因素、還是客戶的因素，或是個人能力問題。若是個人原因，就會給予改進機會，培訓或換崗。

關注員工感受不僅體現(xiàn)在問題的處理方法方面，更體現(xiàn)在政策流程和員工溝通方面。聯(lián)想調動員工到不同的工作地點前，首先會征求員工的意見，了解員工的需求和顧慮，并盡力協(xié)助解決。對于外派的員工, 除了工作上的安排外，還會周全考慮他的家庭生活，給予安家費、住房補貼、孩子入托和上學贊助，甚至還給予帶配偶補貼，鼓勵全家在一起生活，以支持員工平衡好工作和生活。難怪劉總說：“在聯(lián)想工作六年多，感情特別深。”

此外，公司還很關注員工工作的舒適度。比如辦公區(qū)布置、彈性工作時間，定期做團隊建設活動。如果某段時間工作很忙，公司就會在項目完成后給員工一個釋放的空間。休假、唱歌、旅游，或者去香港購物，都可以。因為一張一弛，才是高效工作的法則。

以上這些做法，包括溝通機制的建立、政策的保障、寬松氛圍的建設等整個系統(tǒng)工程的實施，讓員工對公司產生深厚的感情，這樣最終讓員工提升敬業(yè)度，是水到渠成的事。

三大措施保證BP 的客觀中立

HR-BP 的目標，是從人力資源的角度幫助實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當BP 成為業(yè)務經理的左膀右臂時，會不會轉而拋棄全局觀而只為業(yè)務經理效力?的確太有可能!這也是企業(yè)實施HR-BP 的難點之一。

劉總說：“以前，聯(lián)想在運營管理部或者業(yè)務支持部內設有一個HR-BP 的崗位。HR-BP 是向業(yè)務部門負責人匯報的，BP 甚至還是業(yè)務負責人招進來的，這樣一來，不僅HR 本身的中立性很難保證，甚至成了業(yè)務部門領導的助理，從績效總結、評優(yōu)、核心員工激勵，到給員工吃飯訂餐，都是BP 的活兒，日子長了，和業(yè)務領導混熟了，中立性和專業(yè)性都消耗殆盡，那么企業(yè)設置BP 的意義也就沒有了。”

后來，聯(lián)想做了一系列的變化來保證中立。首先，明確組織結構和匯報關系。比如編制、薪酬、考核都劃歸HR 部門管理，而不是向業(yè)務領導匯報。其次，在地理位置分布上也做了精心設置。華東HR-BP 的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HR-BP 在一起探討管理問題，共同設計和推進重點項目，同時他們會定期到這些區(qū)域現(xiàn)場辦公、參加部門活動，在當?shù)氐膯T工和總經理面前保持曝光率，通過運營例會和與業(yè)務負責人定期的1ON1 來溝通信息，通過重點項目推進來開展工作。這樣BP 與HR 部門仍然很近，但不會模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 專業(yè)工作上貢獻專業(yè)價值。最后，提高招聘門檻，保證HR-BP 的專業(yè)度和成熟度。以前招聘BP，工作兩三年的也可以做，現(xiàn)在至少要5 年以上的HR 從業(yè)經驗才能入門。年紀太輕的從業(yè)人員，在思維意識上不獨立，缺乏商業(yè)意識，也不懂得業(yè)務經營，不具備和業(yè)務總經理對話的基礎，無論從成熟度、知識面和專業(yè)度上都不能達標。此外，考察候選人時，還要看他是否能從業(yè)務經營的角度考慮HR 的價值，這樣HR 做出的解決方案才能為業(yè)務部門接受。為此，聯(lián)想對候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會經過嚴格測評。

總之，對HR-BP 的評估有三大方面。第一是專業(yè)知識。指對人力資源、心理學、人性的理解。第二是對行業(yè)的熟知程度和意識。若以前在其他行業(yè)工作，能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務內容如數(shù)家珍。那么這樣的人來IT 行業(yè)也會對業(yè)務產生興趣，從而做好政委的角色。第三是個人影響力。比如個人視野，大局觀，溝通技能等。最后，考核個人品質是否正直，做事公平公正。若一個不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來，那么將來很難在業(yè)務部門建立權威。

國際化挑戰(zhàn)中的企業(yè)文化變革

聯(lián)想成立20 年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對管理者的培訓十分在行。值得介紹的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 組織和人才計劃。該計劃是每年在固定的時間給全員做評估，從下往上，逐層匯報。從業(yè)績、潛力兩方面評估每個人能在聯(lián)想走多遠。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機會。當然，公司對每個人評估都要提出佐證，需要部門經理和部門外人員的共同參與，大家一起討論，整個評價過程就像是答辯會，是項非常艱苦的工作，因為我們要對每個員工負責，最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。

隨著聯(lián)想走向國際，其跨文化管理的經驗也成了業(yè)內企業(yè)探尋的一個焦點。劉總表示，聯(lián)想是有愿景、民族責任的企業(yè)，在全球化進程中遇到了很大的挑戰(zhàn)， 新文化的建立并不是一帆風順的過程。全球化發(fā)展需要我們敞開胸懷，接受和尊重不同的文化和民族習俗，以企業(yè)發(fā)展為重，建立多元化的團隊，坦誠、包容、妥協(xié)，發(fā)揮員工優(yōu)勢，激發(fā)創(chuàng)造性。而做到什么程度是與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標相符合的，這有一個磨合的過程，比如，一位Country 總經理承諾季度銷量20 萬臺，然而第二個月說市場很淡，只能賣 15 萬，第三個月下來，實際完成只有13 萬臺，這能包容嗎?這其實是不能信守承諾。”劉總說：“東西方文化都有精髓之處，也存在許多差異，理解問題和處理問題的方式總有不同，有的人容易給老板許諾，但最后說到可能做不到，這里面有文化差異的問題。而我們本土文化相對比較嚴謹，言必行，信必果。”

于是，聯(lián)想對企業(yè)文化做了進一步提煉，總結出四句話的企業(yè)文化。第一，想清楚再承諾。比如承諾銷售業(yè)績，應該根據(jù)業(yè)績、市場、員工配置等方面綜合評估后給出承諾。第二，承諾必須兌現(xiàn)。要積極尋找市場機會，整合各方面信息和資源，想方設法達成原定目標。第三，公司利益第一。高層管理人員匹配長期激勵計劃，同時也要把聯(lián)想的事業(yè)當作自己的事業(yè)，把聯(lián)想當家，更多的聯(lián)想員工要恪盡職守，完成本崗工作任務，平衡好工作與家庭。第四，每一年每一天在進步。我們希望員工與企業(yè)雙贏，和聯(lián)想一起發(fā)展，共享成功。其實四點歸納起來就一句話，說到做到，盡心盡力，這就是聯(lián)想之道。

企業(yè)文化建立是需要自上而下地宣導，要率先在高層推廣并做出承諾。聯(lián)想還歸納出了文化落地的四要四不要，要以身作則，不要自己不做，只要員工做;要親自向員工宣講文化，不要讓他人代勞;要多講自己的故事，不要總講員工的故事;要與考核、晉升相掛鉤，不要只注重短期業(yè)績。有的人還總結出一句話，以身作則不是領導他人的重要方法，而是唯一方法，這句看似并不合理的話其實證實了聯(lián)想文化建設的核心，就是從管理者做起，引導和影響員工，而不是掛在墻上，更不是強迫或折騰員工。如果說聯(lián)想文化為何能深入人心，這應該就是要點所在。

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