考核方案，聽業(yè)務(wù)的還是聽HRBP的?

案例概述

背景：零售業(yè)，銷售人員規(guī)模上百人，銷售的產(chǎn)品類型有多種。公司有一塊業(yè)務(wù)是做門店運(yùn)營的，業(yè)務(wù)場景是銷售人員去簽約門店，然后運(yùn)營門店。銷售人員的任務(wù)是簽約門店、提升門店總交易額，現(xiàn)在有一個(gè)員工考核方案，業(yè)務(wù)部門與HRBP意見和思路不一致。

有兩個(gè)問題：

1、BP和業(yè)務(wù)部門的思路不一致，如何達(dá)成共識?

2、管理到底是大道至簡還是大道至繁?

考核方案補(bǔ)充說明：

1、HRBP的建議是，每簽1家門店，給多少提成;門店交易額總產(chǎn)出，拿一個(gè)提成比例;好處是簡單粗暴，并且可以進(jìn)系統(tǒng)，核算成本很低。

2、業(yè)務(wù)部門的意思是，這樣的考核方案太簡單了，不好玩沒有激勵(lì)意義，希望做的復(fù)雜些。簽約門店系統(tǒng)是階梯式的提成模式。

3、補(bǔ)充關(guān)于階梯提成模式舉例說明：比如簽10家每家10元，簽20家每家12元，以此類推。并且設(shè)定時(shí)間限制，簽的越快，給的提成越多，例如10天內(nèi)簽10家，每家再額外給2元。交易額的提成也做成階梯的形式，比如100萬，給提成0.5%，150萬給提成0.8%，按月結(jié)算。同時(shí)，再設(shè)立日常獎(jiǎng)勵(lì)，比如階段性時(shí)間給訂單最多的人獎(jiǎng)勵(lì)1000元，時(shí)間段內(nèi)給交易額前三的人分別獎(jiǎng)勵(lì)一定金額。

分歧點(diǎn)：雙方在于如何平衡激勵(lì)性和管理成本上(按照業(yè)務(wù)的邏輯會造成只能人工計(jì)算)。

4、現(xiàn)在問題就是，誰也說服不了誰。

——HRBP堅(jiān)持是企業(yè)越做越大，業(yè)務(wù)類型越來越多，大道至簡，激勵(lì)政策越清晰越容易傳達(dá)和理解，管理成本和溝通成本越低;

——業(yè)務(wù)方覺得HRBP管的太多，激勵(lì)的事情只要CEO批準(zhǔn)了，HR不能干涉。

想聽聽鐵粉群伙伴們，如果遇到這樣的問題，是如何解決的。站在業(yè)務(wù)部門的代表觀點(diǎn)：

【鐵粉A】

我覺得業(yè)務(wù)的激勵(lì)方式更有效果。

如果我是銷售，我會覺得我有無限可能，玩心跳和速度。hr角度提出的運(yùn)算復(fù)雜我不能全部贊同，但是有一點(diǎn)是說對的，“激勵(lì)政策越清晰越容易傳達(dá)和理解”，你激勵(lì)政策一大堆確實(shí)搞不清。

是不是可以這樣，把業(yè)務(wù)給的激勵(lì)政策梳理一下，hr和業(yè)務(wù)，預(yù)估一次推演一次，看看各項(xiàng)成本和合理性。所有的激勵(lì)不一定同一時(shí)間都上，設(shè)置不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一節(jié)點(diǎn)一清算。這樣銷售人員容易理解和執(zhí)行。太多了反而亂，容易傳達(dá)不清晰。

其實(shí)，大道至簡還是大道至繁，都是在邏輯清楚的基礎(chǔ)上。

【鐵粉B】

就事論事：首先，我認(rèn)為公司的運(yùn)營的基調(diào)是賺錢，如果激勵(lì)方式的多樣化確實(shí)能促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)，Hr不應(yīng)該以計(jì)算麻煩為由進(jìn)行阻擋如果就計(jì)算繁瑣而言，HR參加一個(gè)excel培訓(xùn)班，不會是什么大問題。

另外，簡化工作，當(dāng)然也是我們一個(gè)很重要的任務(wù)。上系統(tǒng)，也是一個(gè)好辦法。最重要的是，如果HR能設(shè)計(jì)既能激勵(lì)員工，又簡化自己的工作，這才是真正的雙贏。

【鐵粉C】

hr退一步吧，然后各個(gè)部門或者小組核算提成結(jié)果層層上報(bào)，薪酬匯總。加一個(gè)績效宣導(dǎo)會 哈哈 ，是不是也簡單粗暴?

【鐵粉D】

發(fā)表一下粗淺的看法，如有不妥，請同行指正

1、單就激勵(lì)方式來說，hr的方案是顯得太簡單，如果業(yè)務(wù)部門認(rèn)同還好，關(guān)鍵人家不認(rèn)同，硬要這樣做，激起反感不說，還會留下“不專業(yè)”的印象;

2.從bp工作的本質(zhì)，bp本來就是支持推動業(yè)務(wù)部門工作的，這里面我覺得有一個(gè)重要的邏輯就是，在目前變化如此大的社會，bp有一項(xiàng)職能，就是要做好賦能，而不是為了顯示能耐能硬沖;

3.從信任角度，這個(gè)事情發(fā)展的有點(diǎn)像“撕”了，已經(jīng)有點(diǎn)脫離了業(yè)務(wù)合作伙伴的感覺了，沒有信任，很難開展好工作。

【鐵粉E】

我覺得業(yè)務(wù)部門有權(quán)設(shè)計(jì)更適合自己特色的激勵(lì)模式，HR不應(yīng)該從簡單或者繁瑣的角度來評價(jià)。

我的看法是，不要過度的陷入純技術(shù)方案的討論，必須考慮到管理場景的復(fù)雜性和現(xiàn)實(shí)性，技術(shù)往往不是主導(dǎo)因素。

1、站在HR角度，當(dāng)然是希望激勵(lì)方案簡單粗暴，核算成本低，系統(tǒng)上線容易，而且不易出錯(cuò)，因?yàn)橛锌赡芎怂沐e(cuò)了，造成負(fù)面效果可能大于正面激勵(lì)效果。

2、站在業(yè)務(wù)角度，當(dāng)然是希望激勵(lì)方案漸進(jìn)式、階梯式，有點(diǎn)像游戲化管理，讓員工跟打怪一樣不斷的升級，刺激員工出業(yè)績。

3、HR希望管理有效性，業(yè)務(wù)部門希望員工打更多糧食，如果我們直接讓HR毫無立場的貼近業(yè)務(wù)做事，或者讓業(yè)務(wù)隨便將就HR的管理支持，都是不負(fù)責(zé)任的。

【鐵粉F】

我覺得HR是靜態(tài)思維，是看到結(jié)果的時(shí)候去反推那個(gè)方案企業(yè)付出的激勵(lì)成本低。但HR不能忘了業(yè)務(wù)是動態(tài)思維，他考慮的是，如果激勵(lì)本身不夠激進(jìn)，如何達(dá)到目標(biāo)的問題。

我建議HR如果要PK, 要巧妙的去做基線比對。就是說測算一下，在同等激勵(lì)總包的前提下，用平均提成和階梯提成，分別應(yīng)該對應(yīng)出怎樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)。然后用巧妙的辦法去說服公司高層，一起拉著業(yè)務(wù)部門去把目標(biāo)做高。

階梯提成也是可以有先低后高的，一定要深入測算。并且，如果是針對不同難度的項(xiàng)目，不同階段的市場，可以設(shè)置不同難度系數(shù)。HR要做到對業(yè)務(wù)深度的理解，才能設(shè)計(jì)出更貼近業(yè)務(wù)實(shí)際的方案。

【鐵粉G】

俺也發(fā)表下觀點(diǎn)：

1、業(yè)務(wù)部門計(jì)算方案不能滿足，這純粹是借口，是在偷懶，說明工具沒用好。

2、業(yè)務(wù)部門的提成方案HR有沒有做過評估，是否同自己的方案進(jìn)行了成本分析?

3、HR跟業(yè)務(wù)誰也沒有考慮公司階段性目標(biāo)，是要單純拓展門店數(shù)量而不計(jì)回款，不計(jì)成本，還是要注重除去門店數(shù)量外的其他因素?

比如，公司是為融資講故事，那拓展門店數(shù)量可能是故事的一部分，那肯定會不計(jì)成本，而如果拓展門店為了提高財(cái)務(wù)指標(biāo)，那至少應(yīng)該考慮到回款，利潤率，這些

小編總結(jié)

業(yè)務(wù)方核心觀點(diǎn)：

1、業(yè)務(wù)的方案激勵(lì)效果更佳。

2、業(yè)務(wù)部門是掙錢部門，HR本質(zhì)要無條件支持業(yè)務(wù)部門。

3、HR是靜態(tài)思維，需要有動態(tài)思維。

站在HRBP的代表觀點(diǎn)：

【鐵粉H】

站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角度，應(yīng)該是怎么提升業(yè)績就怎么支持業(yè)務(wù)。配合業(yè)務(wù)來提升管理，而不是讓業(yè)務(wù)為了管理模式而委屈求全。而至于管理成本，體現(xiàn)管理水平的時(shí)候到了呀

我在想,有沒有可能性 HR做兩套方案 讓員工代表和一線基層管理去選。銷售總部和HR一樣 都未必十分了解一線情況,畢竟激勵(lì)的對象是一線 。

【鐵粉I】

一定要跳出問題看問題。

看到大家上來就說，HR要貼近業(yè)務(wù)，HR的方案聽從業(yè)務(wù)部門的，我蠻想吐槽一句的，如果什么都聽業(yè)務(wù)部門的，還需要設(shè)置HR嗎?

第一，如果員工激勵(lì)方案、考核方案絲毫不用去考慮HR工作的是現(xiàn)實(shí)性、專業(yè)型、復(fù)雜性，首先這是HR們自砸飯碗行為。當(dāng)然了，不可否認(rèn)，在一線鼓勵(lì)和刺激員工打更多的糧食，業(yè)務(wù)部門有相當(dāng)大的話語權(quán)，但HR專業(yè)度是不能缺席的，尤其是BP。

第二，如何幫員工分糧食保持公平性和競爭性，HR必須有話語權(quán)的。樓上F的方案，是一個(gè)最聰明的方案。AB方案可能都不完美，可以主動拉著業(yè)務(wù)部門，基于業(yè)務(wù)方向，重新做一個(gè)C方案，爭取打更多的糧食，這樣，不管怎么分糧食，糧食都是夠的。

【鐵粉J】

我贊成HRBP的方案，業(yè)務(wù)只注重業(yè)績，而HR需要從管理風(fēng)險(xiǎn)以及穩(wěn)定度出發(fā)，一味聽業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高，特別是總部的HRBP，是需要評估全集團(tuán)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的。

【鐵粉K】

這個(gè)問題，看起來是一個(gè)簡單的管理方案問題，實(shí)際涉及幾個(gè)緯度，需要大家考慮一下。

一是管理對象問題，不僅僅是hr和業(yè)務(wù)部門，還有員工，財(cái)務(wù)，IT，甚至還有上層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和意見，必須考慮到各方的訴求。

二是管理成本問題。目前還不清楚大家愿意花多少精力去做好這個(gè)事，業(yè)務(wù)部門和員工可能很重視，因?yàn)樯婕扒猩砝?，其他部門呢，普通hr往往都是希望事越少越少。

三方案可行性問題，總的還是要看方案能不能落地，算法是不是合理，能不能最后執(zhí)行，執(zhí)行如果遇到問題，有沒有解決方案，這些不純是技術(shù)問題，需要拼的還是利益鏈和關(guān)系鏈。

【鐵粉L】

解決這些個(gè)兩難問題，一般都要外部因素的介入，什么是外部因素?就是說超過這兩個(gè)部門的權(quán)限、職責(zé)范圍的資源注入。比方說，兩個(gè)員工吵架，往往需要基層管理者介入，而不是讓兩位員工自己看著辦。同理，兩個(gè)流程發(fā)生沖突，就需要用第三個(gè)流程去解決，或者構(gòu)建一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，而不是讓這兩個(gè)流程死循環(huán)。

回到這個(gè)問題本身，HR不希望解決方案過度復(fù)雜，業(yè)務(wù)部門希望方案更有針對性，互相說服不了誰(如果相互妥協(xié)了，反而不是難題了，案例是兩邊都說服不了)，很顯然，就需要更上一層的領(lǐng)導(dǎo)(他們有更大權(quán)限)，或者與平行的部門，第三方(他們有更多資源)去尋求解決方案。死磕HR自己或者試圖說服業(yè)務(wù)部門是沒有出路的。

小編總結(jié)

HRBP方核心觀點(diǎn)：

1、HR要保持專業(yè)輸出，員工管理不能缺席。

2、HR不能無條件支持業(yè)務(wù)方案，因?yàn)橐紤]管理風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、主張引入第三方資源，考慮到其他相關(guān)人的利益和立場。

其他第三角度觀點(diǎn)：

【鐵粉M】

這兩個(gè)方案也或者都不是最優(yōu)的。不知大家是否聽過徐新去年有一個(gè)演講。我試著把部分內(nèi)容找出來大家感受一下。

團(tuán)隊(duì)變了，85后成為主力的員工，這些人也30歲了，但他們不是錢的奴隸，而是錢的主人，他們是獨(dú)生子女，保障很好，不需要為錢而發(fā)愁，我在良品鋪?zhàn)訉W(xué)到一個(gè)關(guān)鍵詞形容85后的團(tuán)隊(duì)非常好，叫綻放。

老板很會激勵(lì)員工，我特別喜歡參加他們那個(gè)年度大會，就像打雞血一樣，我就想激情是不可持續(xù)的，但是持續(xù)的激情就等于利潤。我去了四年，他們都在持續(xù)，而且每年有新的東西。上次去是掌柜承包責(zé)任制，就是每個(gè)店長都把自己叫做掌柜了，店長不是白來的，是要競選的，做得好有提成，且上不封頂。開始講這個(gè)的時(shí)候，我在想這個(gè)零售嘛，核心是位置要好，第二產(chǎn)品要好，店長是有能動性，但是有多少呢，我不知道。先試試，所以拿100個(gè)店長來做試點(diǎn)，敲鑼打鼓還戴個(gè)大紅花，還宣誓，很大的儀式。過了一年后，我們來看，到底有多少效果。

一年后，沒沒做承包的也在漲，漲5%，做了掌柜承包的漲26%，也就是這個(gè)綻放帶來21%的增長。但有的人說我也給員工錢了，為什么沒有這個(gè)效果。你光給錢不行，要綻放(敲鑼打鼓戴大紅花)，第二，要分享。讓那個(gè)賺了錢的來分享，沒承包的時(shí)候可能賺了3000塊，承包了以后賺了10000塊，你要讓賺了一萬塊的這個(gè)店長站在講臺上給大家宣講，講他感人的故事，他就綻放了。下面的人聽的也很high。而且還需要互相PK，微信群上PK，這種綻放的感覺很重要。就是老板你要會搞這套東西，要把員工當(dāng)客戶來經(jīng)營，讓他們很high。

這兩個(gè)方案也或者都不是最優(yōu)的。不知大家是否聽過徐新去年有一個(gè)演講。我試著把部分內(nèi)容找出來大家感受一下。

【鐵粉N】

談到HR的話語權(quán)，我認(rèn)為來自于兩個(gè)方面：

1.公司(高層)對人力資源部門的定位。

2.來自于人力資源部門自身所創(chuàng)造的價(jià)值，話語權(quán)是自己掙來的。

正如前面小伙伴老師所說，思維上要有一個(gè)靜態(tài)到動態(tài)的轉(zhuǎn)變，要跟得上業(yè)務(wù)的變化，抓住需求，最好是走在業(yè)務(wù)前頭，這樣也會有一定的自主權(quán)。我之前給業(yè)務(wù)部門提供一些解決方案的時(shí)候就是按著這個(gè)思路，有收益，也有滿意度，工作推行也會順利很多。

【鐵粉O】

我的建議，任何問題都不會有完美的方案，只有完美的執(zhí)行。

一要主動試錯(cuò)，比如有的門店可能采取A方案，有的門店采取B方案，橫向?qū)Ρ?，或者有的門店，第一個(gè)季度采取A方案，第二季度采取B方案，縱向?qū)Ρ?，用?shí)驗(yàn)結(jié)果說話，只是靠大腦推測和辦公室路演肯定缺乏實(shí)證依據(jù)。

二照顧利益相關(guān)人的訴求，也就是說，這事涉及誰的利益，踩到誰的地盤，就要多聽他們的意見，我覺得，這事，聽員工聲音，看領(lǐng)導(dǎo)意見，用第三方案，業(yè)務(wù)拿主意，HR幫去推動。

【鐵粉P】

大家都有提到，解決任何問題，不能只看技術(shù)方案，還是要看思維模式。分享兩點(diǎn)

一叫跳出思維，簡單說，就是當(dāng)局者迷旁觀者清，我們很多時(shí)候困在問題里面，成死循環(huán)的，最可怕的是，你自己都是一個(gè)問題，還怎么可能解決問題呢，這個(gè)時(shí)候必須斷電，跳出來，從外面看問題，然后在穿越回去，可能豁然開朗，比如這個(gè)員工激勵(lì)問題，如果一個(gè)業(yè)務(wù)主管和HR主管碰撞，真可能糾結(jié)了好幾周，但在業(yè)務(wù)總監(jiān)和HR總監(jiān)來看，可能就是缺一頓飯的問題。

二利他思維，實(shí)際上是利益相關(guān)者，你有沒有照顧到。所有的問題歸根到底都是人的問題，利益問題，人性問題，你必須充分去考慮這里面的利益鏈條，關(guān)系鏈條，公司是什么樣的企業(yè)文化，HR的地位感，做這種跨部門的事有沒有得到授權(quán)，有沒有人踩人底盤了，是不是伸手太長……這些管理場景，在國內(nèi)你不去做一些考量，只是鉆技術(shù)牛角，肯定夠嗆。

......

【鐵粉Q】

這個(gè)情況呢，是HR動了業(yè)務(wù)的利益，業(yè)務(wù)讓HR增加了繁瑣的工作量，所以產(chǎn)生分歧，你們?yōu)樯兑欢ㄒx一，不能三選一，或者4選一呢?管理成本具體增加多少?有沒有對管理成本數(shù)據(jù)分析?增加了管理成本后對收益有產(chǎn)生哪些影響和變化?收益會不會直接影響到業(yè)務(wù)員的利益，比如年終獎(jiǎng)金之類?還有產(chǎn)品種類多，是否對產(chǎn)品進(jìn)行分類?HR的一些核算工作不要獨(dú)攬，讓業(yè)務(wù)員也承擔(dān)一些，畢竟關(guān)系著他們的利益。

我們有300多業(yè)務(wù)員，其他部門不算，100多種產(chǎn)品，業(yè)績也是階梯式，除了提成還有周獎(jiǎng)，月獎(jiǎng)，季度獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，我們只有一個(gè)薪酬專員在核算，算完再發(fā)給業(yè)務(wù)員核對，核對清楚才會發(fā)工資，避免事后發(fā)完工資才來說核算錯(cuò)誤，我們的業(yè)務(wù)員每個(gè)人都有一個(gè)自己的業(yè)績表，每月1號業(yè)務(wù)員都會自己先核算好業(yè)績匯總再發(fā)給部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一發(fā)給薪酬專員，表格里的業(yè)績要和ERP系統(tǒng)對上，如果對不上是不給核算業(yè)績的，核算時(shí)間差不多5天，2天是和業(yè)務(wù)員核對的，總的是7天，考勤直接綁定OA，病假事假，年假會自行核算統(tǒng)計(jì)，節(jié)省工作量，工資表公式也設(shè)置好，雖然有點(diǎn)長，但是很容易核算，如果堅(jiān)持分歧對組織的破壞影響更大，你們的老板肯定不愿意看到這種局面，而是希望你們能部門之間協(xié)調(diào)好并解決問題。

你們可以分為三部分激勵(lì)。1 提成，2 優(yōu)勝獎(jiǎng)勵(lì)(規(guī)定時(shí)間內(nèi)簽的越多獎(jiǎng)的越多)，3公司整體目標(biāo)達(dá)成的全員(績效及格的)獎(jiǎng)勵(lì)

這樣全面提高員工對業(yè)務(wù)的積極性。整體業(yè)績突破的快，業(yè)務(wù)人員多方面有收益，HR和業(yè)務(wù)部門甚至各個(gè)部門能快速有效協(xié)作，也是大道至簡的一個(gè)重要核心，不能局限于某一個(gè)公式上 整體利益至上。

【鐵粉R】

我想說我們公司內(nèi)部也有類似情況，但我們公司的文化是偏向一線的，能激勵(lì)市場人員去打糧食，所以人力財(cái)務(wù)都作為支持部門，提成靠手算，中間加多了幾道審核的流程。要看高層的導(dǎo)向了，管理效率其實(shí)是可以內(nèi)化提升的。

小編總結(jié)

第三角度核心觀點(diǎn)：

1、不管是什么方案，系統(tǒng)考慮利益相關(guān)人。

2、沒有完美的方案，只要完美的執(zhí)行，敢于去試錯(cuò)。

3、跳出問題本身，學(xué)會跳出思維和利他思維。

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