HRBP出發(fā)三條路

HRBP出門有三問，要去哪里?去做什么?怎么去?

一 HRBP常見問題

在線下和企業(yè)的HRBP交流和調研的時候，我們發(fā)現HRBP比較喜歡問三類問題：

第一類問題

HRBP最應該做什么?做到什么程度算是合格的HRBP?

行業(yè)有沒有一些通用標準?那些事情不應該HRBP做的，那些完全屬于HRBP做的?

HRBP是偏重管理還是偏重服務的?如果公司對HRBP沒有清晰定位怎么開展工作?

標桿公司HRBP都是多重角色，他們是如何兼顧的?

第二類問題

現在每天忙著做招聘HRBP算不算BP?感覺總是在打雜，體現不出HRBP的價值。

公司高層口頭對HRBP很支持，但HRBP落地后沒有跟進措施，總有力不從心的感覺。

業(yè)務部門對HR之前有排斥和抵觸，HRBP如何才能取得業(yè)務部門信任?

在業(yè)務團隊，發(fā)現很多不是HR領域的問題，HRBP要不要去處理?

第三類問題

有沒有HRBP通用的必備素質和能力模型?不知道自己適不適合做HRBP。

做HRBP，業(yè)務出身還是HR出身更有優(yōu)勢?需要多少年經驗?

合格的HRBP需要哪些核心的能力和技能?培養(yǎng)方式和方法都有哪些?

傳統(tǒng)出身的HR，想轉身做HRBP，要做哪些準備?

我們來梳理一下這三類問題，會有以下有共性的特征。

第一類問題：關注的是HRBP“要去哪里，要做哪些事”，指向工作目標和結果。

第二類問題：重點在于HRBP“具體要做什么事，”，指向工作過程和工作內容。

第三類問題：比較容易理解，指向HRBP“核心素質與能力”。

二 HRBP出門三條路

基于前面HRBP常見的三類問題，我們提出一個“HRBP路徑導航GPS模型”。

1、GPS模型基本含義

(1)Goal-Oriented目標導向

所謂目標導向，你直接朝著目標往前走，按用戶需求往前跑，以滿足用戶的期待為依歸。進一步去解讀，就是說HRBP要有業(yè)務思維、用戶思維。

(2)Problem-Oriented問題導向

所謂問題導向，你是來幫助業(yè)務部門解決問題的，不要問那么多為什么。既然是一個“問題解決者”，就需要HRBP要有顧問思維，有問題診斷能力。

(3)Skill-Oriented能力導向

所謂能力導向，你要成為一個合格的HRBP，應該持續(xù)培養(yǎng)的軟能力和硬能力，軟能力通常是業(yè)務理解力、人際洞察力，硬能力比如是HR專業(yè)能力。

GPS模型也可以總結為三句話，G要去哪里，P要做什么，S能做什么。

2、GPS模型互動關系

GPS要素之間可以拆解為三層關系。

(1)層次關系

G目標是方向，指引HRBP前進方向;P問題是抓手，既要拆解目標，也要解決當下問題;S能力是基礎，目標和抓手都搞不定。

(2)依賴關系

舉例說，業(yè)務部門(Goal)期待HRBP成為“員工小棉襖”，既需要HRBP能基于現有員工需求(Problem)設計方案，更需要HRBP具備“聞味道/員工士氣診斷”能力(Skill)，三者之間是一組相互依存的關系。

(3)遞進關系

通常情況下，HRBP工作的邏輯，都是“盯緊業(yè)務目標(Goal)”，往下拆出來“關鍵任務”，然后“狠抓痛點和難點(Problem)”，在解決問題的同時，不斷的“補充短板能力(Skill)”。

二 Goal目標導向

怎樣才能做到目標導向?重點是兩件事，一是理解HRBP的用戶對HRBP的角色期待(用戶思維)，二以結果導向開展HRBP的工作(目標導向)

1、理解HRBP用戶對HRBP的角色期待

我們之前寫過一篇《HR在冬天的三大角色》，里面提到“HR角色”，不是HR一廂情愿設定的，而是滿足組織在轉型、在業(yè)務低潮，HRBP應該擔負的責任。

(1)貼心的小棉襖——小棉襖最重要的作用，在寒夜來臨，既能抵御寒冷，也能提供溫暖，無論是對于員工，還是對于組織。

阿里CPO童文紅表示，“阿里HR以前的政委角色，是做業(yè)務部門的“小棉襖”，這是阿里HR的優(yōu)秀基因，不能丟。”

(2)冬天的火把——如果說“小棉襖”作用在于御寒，而“火把”的作用側重在于生火取暖，架鍋做飯，讓組織的人活得更精壯。

以阿里巴巴2000年面臨互聯網冬天，三大運動 “南泥灣大生產 、抗日軍政大學、延安整風運動”，這都是起到火把的作用。

(3)組織守夜人——既要堅守企業(yè)的生命線“業(yè)務健康+組織健康”，更要看護組織的高壓線(價值觀)。

HR作為組織價值觀捍衛(wèi)者，遇到不符合價值觀的人和事，要敢于“亮劍”，比如組織內部的貪腐。

如果組織處于高速發(fā)展，HRBP角色和職責要兼顧的內容就比較多，比如華為項目HRBP核心角色與職責如下：

(1)關系管理者

建立項目組溝通機制，理順項目組內外關鍵溝通關系，建立暢通的溝通渠道;建立項目組成員之間的溝通平臺，加強交流與理解，認真處理好建議或投訴。

組織氛圍建設，識別項目組組織氛圍改進及提升機會，組織開展多樣化的活動，敦促核心成員對項目組氛圍的重視并投入建設

(2)流程運作者

理解HR政策與流程要求，熟悉并正確解讀公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的關鍵控制節(jié)點。

保證流程落地，在項目人力資源解決方案制訂及執(zhí)行中，堅持公司的政策導向和流程要求，確保項目目標的達成。

(3)HR解決方案集成者

理解項目目標。參與項目業(yè)務目標及計劃的制訂，識別項目人力資源管理的需求及關鍵業(yè)務場景。

制訂HR方案。組織COE、代表處HRD等制訂與項目匹配的人力資源解決方案，確保項目目標的有效達成。

(4)合規(guī)環(huán)境建設者

了解并遵從公司關于合規(guī)運營的政策要求及平臺支撐，提升技能，確保內部遵從。

做好外部溝通，合法用工，了解、研究當地勞工法規(guī)，遵從代表處的合規(guī)要求，確保項目相關人力資源政策及活動合規(guī)，防范用工風險。

2、以結果導向開展HRBP的工作

什么是結果導向?以我們用手機地圖導航為例，第一步我們總是先輸入目的地，然后，地圖軟件會給你幾條路線的選擇，你會看是打車還是公交車，再做進一步的判斷。

這里面隱藏著一個道理，“倒著做事情”就是在設置行動路徑的時候，從你想要達到的結果進行倒推，而不是根據眼下的情況決定行動方案。

“倒著做事情”，這里有兩層意思。

(1)要有“使命必達”的意識

很多人都容易有拖延癥，并不是不做事情，而是看到硬骨頭難啃，就“無中生有”找出很多小的容易做的事，來填滿自己的時間。

另一種情況，因為目標很難，就從過程上做文章，做很多貌似有用的事情，在時間里填滿這些小石頭，就沒辦法放大石頭了。

真正的“使命必達”，就是“沒有借口”。Get things done，是工作中最大的美德。

你所做的努力和投入，如果沒有最終實現并傳遞到用戶身上，就是成本。沒有完成目標，就是沒有完成目標。

(2)培養(yǎng)“倒著做事情”的行為

以上班或開會遲到為例，總有人說，哎呀，路上太堵，運氣不好連續(xù)碰到紅燈，所以遲到了。

——如果你總是掐點出門，當然會遲到，不是今天遲到就是明天遲到。你怎么不提前半小時出門呢?你不能默認一路通暢啊，你應該默認路上會堵啊.

因此，培養(yǎng)“倒著做事情”的習慣，就是你為了避免遲到，就要從上班的時間倒算，來定出門的時間、起床的時間;而不是先看幾點鐘起床，再看什么時候能到公司。

三 Problem問題導向

如何理解問題導向?重點有兩個。一是HRBP工作往往是場景化(case by case)，而不是流程化(step by step)，二從HRBP典型抓手出發(fā)(管理沖突)

1、HRBP典型場景——從建立信任開始

HR派駐到業(yè)務部門做HRBP，最大的障礙點是不太懂業(yè)務，無法有效快速地獲得業(yè)務的支持和信任。

HRBP如何獲取信任，從而快速開展工作?這有四個提示點：

(1)建立共識

要求HRBP充滿自信，在分享信息方面從容、深思熟慮，讓業(yè)務主管及時了解各種人力資源舉措的進展。HRBP本人需要行事可靠，能夠滿足并超出已做出的承諾。

(2)積極傾聽

要求HRBP能夠清晰、簡潔地傳遞個人想法，切中要害，積極追問潛在的問題及其背后的原因，為業(yè)務主管提供設定對話方向的自由度;積極傾聽，并有保持沉默的勇氣。

(3)提供輔導

要求HRBP有技巧地提供坦誠的反饋，提供具體、可操作的、可以改進有效性的技巧和建議;取得進步時進行正面鼓勵，以強化行為。

(4)建立共鳴

能通過分析對業(yè)務的價值，論證所提供的建議和解決方案的合理性，并能夠通過理解他人的行為和動機，結合他們的顧慮/興趣點調整自身的行為方式，引發(fā)共鳴。

除了建立信任，HRBP還有一個典型場景，能夠做問題。診斷

所謂問題診斷，指的是HRBP能夠定義問題，調動相關資源，形成有效的解決方案，即分析問題、解決問題和變革管理能力，HRBP問題診斷，通常包括要點：

(1)問題診斷

需要HRBP基于對業(yè)務現場事實和數據的分析，提煉關鍵信息;進而挖掘根源，準確定義問題，并針對問題范圍和改進方向與業(yè)務經理達成共識。

(2)項目管理

能夠基于問題診斷，能夠準確識別問題背后的項目需求，然后協(xié)調團隊資源、有效分配任務、監(jiān)控進度、預算，確保項目結果。

(3)提供解決方案

要求HRBP能有效運用工具和方法，與相關業(yè)務老師圍繞問題進行合作，形成端到端的HR解決方案，并進一步使用相關事實和信息，向利益相關者展示解決方案的價值和投資回報率，從而贏得決策支持。

(4)變革管理

要求HRBP理解利益相關者的行為和動機，分析新的方案、流程、政策對利益相關者的影響;進一步識別變革實施可能存在的風險和應對方法，主動管理利益相關者，打消相關的顧慮，減少變革阻力。

2、HRBP典型抓手——從組織沖突切入

我們覺得，HRBP的抓手可以從組織的各種沖突(矛盾)切入。

尤里奇談在《高績效的HR》書中提出，HR必須學會掌控六組沖突關系：外部與內部，業(yè)務與員工，組織與個人，整體與局部，未來與過去，戰(zhàn)略性與行政性。

尤里奇還認為，這六組關系的處理，HR“不是簡單的二者取其一，而是兩個目標都要實現”。

(1)業(yè)務與員工的沖突

解決這一對矛盾的辦法，HR要成為“可信任的活動家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經營績效方面發(fā)揮積極作用。

(2)組織與個人的沖突

HR要成為高效的“組織能力的構建者”，找到發(fā)展個人能力與發(fā)展組織能力這兩者的行動方案的最佳結合點，通過組織文化的創(chuàng)新、傳播來鼓勵團隊合作。

(3)未來和過去的沖突

要處理好這一組關系，HR要成為一流的“成功變革的助推者”，能夠預判企業(yè)中的個體、方案及機制等方面的變化并對其進行管理干預。

(4)外部和內部的沖突

面對這一組矛盾，實際上，要求HR不僅要了解外部市場(向外看)，也要搞清楚內部運營(向內看)，這樣你才有可能知道如何施展自己身手。

(5)整體和局部的沖突

尤里奇強調說，HR的工作不應被拆成一個個孤立的活動(如招聘、培訓、薪酬計劃)。對于業(yè)務需求來說，HR工作是一個整體，是一個具有可持續(xù)性的集成方案的整個過程。

(6)戰(zhàn)略性和事務性的沖突

面對這個困境，事務性工作，HR要盡可能通過計算機等技術去完成，既省時又高效，或通過共享平臺內部分包、或者外包給外部供應商去處理，辦法總比問題多。

四 Skill 能力導向

所謂HRBP能力導向，重點是三塊，一HRBP能力包括什么，二HRBP能力跟什么有關?三HRBP能力怎樣培養(yǎng)?

1、HRBP能力包括什么?

廣義的HRBP能力，進一步拆解為，一認知，二知識，三素質。

(1)HRBP認知——態(tài)度層面

比如：

A、由被動型HR到主動型HR——HRBP要通過與業(yè)務部門的交流，在對業(yè)務、員工、整個行業(yè)變化和競爭對手了解的基礎上，主動積極地發(fā)現業(yè)務的痛點和未來需求與HR的相關性，而不是等待業(yè)務部門的指令去工作。

B、從事務型HR到策略型HR——HRBP要具有內部顧問的視野，既能發(fā)現業(yè)務問題，還能設計出對組織發(fā)展非常有用的HR解決方案。

C、從支持型HR到引領型HR——HRBP不再僅僅作為支持部門，而是去引領推動公司變革的在公司變革管理、組織結構、企業(yè)文化等方面發(fā)揮推進作用。

(2)HRBP知識——顯性知識

可拆為業(yè)務知識、專業(yè)知識、拓展知識：

A、業(yè)務知識——根據HRBP所服務的具體業(yè)務部門，需要掌握該業(yè)務所處行業(yè)的知識。

B、專業(yè)知識——以HR解決方案為中心的專業(yè)知識，包括人才招聘、選拔、發(fā)展與保留、職業(yè)生涯管理、后備人才規(guī)劃等知識，重點是人力資源戰(zhàn)略、人力規(guī)劃、能力發(fā)展、組織發(fā)展、繼任計劃等領域。

C、拓展知識——跳出HR看HR，像阿里巴巴的“照鏡子”“揪頭發(fā)”，要求HR能跳出HR看HR，因此還包括：變革管理、咨詢模型、數據分析等新知識、新工具、新方法。

(3)HRBP素質包括哪些?

由于每個公司的具體情況不同，HRBP在不同企業(yè)扮演的角色也存在差異，相應的能力要求會有所側重。

2、HRBP能力跟什么有關?

我們在《HRBP核心能力與什么有關?》文章提到，HRBP的能力典型相關因素：

(1)能力跟轉型階段有關

以英特爾為例， HRBP在轉型不同階段，能力培養(yǎng)有側重點：

A、轉型初期——側重培養(yǎng)HRBP的戰(zhàn)略定位能力，這個階段，HR工作較為雜亂，英特爾期待HRBP能主動補位，從戰(zhàn)略角度去定位自己。

B、轉型中期——側重培養(yǎng)HRBP的個人能力，轉型所帶來的矛盾開始顯現，英特爾期待HRBP能與業(yè)務快速地建立關系，管理各種利益沖突。

C、轉型后期——側重培養(yǎng)HRBP的外部視野，進入轉型穩(wěn)定期，英特爾會比較看重HRBP 的外部視野，帶來新的視角和新的解決方案，推動組織轉型。

(2)能力跟角色相關

以IBM公司為例，HRBP從角色到知識和技能都有不同側重點。

3、HRBP能力怎樣培養(yǎng)?

以華為項目HRBP培養(yǎng)為例，主要三種方式：

(1)自主學習

主要針對新上崗項目HRBP，解決“應知應會”的問題。

(2)集中培訓

至少有10天的培訓，第1天學習項目管理基礎知識，接下來的8天將圍繞HRBP在項目中的角色職責和關鍵動作的不同主題進行團隊研討，選取項目一線典型案例，還原實戰(zhàn)場景。

(3)在崗實戰(zhàn)

學員同所在項目的項目經理和代表處HRD等一起制定實踐計劃，開始為期6個月的在崗實戰(zhàn)。在6個月的實戰(zhàn)后，將進行出營答辯，完成訓戰(zhàn)成績評定和任職資格認證，出營后正式定崗。

總之，HRBP出門三條路，路就在腳下。

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