阿里技術總監(jiān)眼中的HRBP是什么樣的?

小編導讀：技術團隊的管理就三件事兒：項目&管理 團隊梯隊 戰(zhàn)略士氣三大抓手不新鮮，但是順序很重要，這個順序是從左到右，從小到大，HR的思路一定是戰(zhàn)略士氣第一，但是對技術團隊就要從小到大，因為技術每天面對的都是一個個代碼，非常具體，從小到大這才符合他工作的邏輯。

王立，06年到11年在微軟工作，11年8月離開微軟進入阿里巴巴，從技術主管成長為技術總監(jiān)，主要負責廣告系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)算法方面的研發(fā)，現(xiàn)已離開阿里。

通常一個HR做了技術團隊的BP，會有這么幾個感覺：

”沒有抓手，看代碼就跟看到天書一樣，團隊在進行工作交流的時候，HR聽不懂了，每次的例會也不知道他們在干什么。”“能做的事情就是招聘、團建、落地價值觀，技術人員都不耐煩” “覺得似乎好像這個團隊里沒有你的時候，這個團隊也能往前跑。”

其實挺正常，我在阿里的時候，跟我搭檔HR就聊過，他們的群體中也會有HR覺得不懂技術會被邊緣化。如果這是一根刺，我站在技術人員的角度想說——這根刺不存在，管理技術團隊未必必須懂技術。而實際上對技術主管來說其實管理是短板的所以——懂技術可以把團隊帶好不懂技術也可以帶很好。

而技術團隊的管理就三件事兒：項目&管理 團隊梯隊 戰(zhàn)略士氣三大抓手不新鮮，但是順序很重要，這個順序是從左到右，從小到大，HR的思路一定是戰(zhàn)略士氣第一，但是對技術團隊就要從小到大，因為技術每天面對的都是一個個代碼，非常具體，從小到大這才符合他工作的邏輯。

技術團隊管理第一個抓手——項目&管理

1.項目能不能做?

某個項目能做還是不能做，背后的代價是多少，是首要要考慮的。HR肯定是不能解決這個問題的，技術團隊中架構師專門解決這個問題，如果團隊的人數(shù)超過50個人以上，一般會有一個P8或者P9級別的架構師。

架構師基本的三件事情：

看未來五年業(yè)務的趨勢;

看未來五年技術的趨勢;

目前技術團隊里面有哪些問題。

把架構師拉過來，短時間就可以判斷東西能做或者不能做，以及它大概的代價是多少。建議立項的時候HR有單獨的時間與架構師溝通。架構師溝通完畢，再去找程序員，HR心里是有數(shù)的。如果立項成功，接下來那么涉及兩個問題，一個是時間，一個是資源。

團隊希望時間長一點，資源多一點，那么HR如何判斷呢?依然要拉著架構師，這些問題都是他的工作職責范圍內，且他一定要解決的。

2.永遠會延遲的執(zhí)行進度

直白說就是時間點是不是真的能上線。上線以后會不會有bug，會不會有質量問題?現(xiàn)實情況40~50%的項目無法按照計劃上線，我做主管的時候，我自己預估出來的時間和最后做完的時間，卻是相差40%的時間。比如我預估一周，實際可能是一周半。最核心的原因是——對項目估計樂觀，或者這么理解程序的生產過程不是一個重復的過程，而且它無法量化，所以預估不精準。

最影響項目進度的其實就是中間沒做過的幾個問題，程序員也無法評估需要多久，比較有經驗的主管會提前，把這幾個點搞清楚，再來估時間。年輕一點的主管可能會直接給時間，這樣會導致項目進度出問題。

其實延期對團隊影響很大，HR這個時候要幫助他的，但是這個不是技術主管能力不行，其實是他的工作方法有問題，這個屬于個人成長的范疇了，也是HR應該負責的，尤其是新技術搭檔，需要格外注意這一點。

原來在阿里遇到一個事情，就是有一個問題，大家都在找方法了，三個月不知道在哪里，大家最后都要放棄的時候，然后一個特別資深的老員工，他在茶水間的時候聽說有人在問這個問題，他遇到過，指點了一點就解決了，那么他的一句話，你怎么去評價他的工作量?沒有辦法，所以這個里邊大家要記住一點，就是代碼所有的跟技術相關的工作，他無法量化。所以程序員是永遠無法計件的。程序員的KPI大部分是271末位淘汰

3.質量的問題

為什么會有這個問題?其實非常復雜，如果從組織結構說：一部分是由整個開發(fā)的質量造成的，還有一部分是由于測試的是否充分造成的。解決這個問題需要兩個人把關——測試主管線和上運維主管，這里HR最應該的把關的是“人”，什么人適合做測試，謹小慎微還是大膽嘗試的?HR心里要有數(shù)。

小編總結：

1.術業(yè)有專攻遇到無法解決和判斷的問題，HRBP要學會“借力”，比起“我懂”不如“我知道誰懂”來的更實用，技術團隊的架構師就是HRBP的外腦。

2.在項目進度,HRBP要做的是幫助技術搭檔更好的評估項目，縷清重點難點以及誰可以解決它。

3.技術管理者的個人成長是HRBP可以重點關注的部分。

4.項目質量的把關鍵點在“人“

技術團隊管理第一個抓手——團隊&梯隊

這部分開始，都是技術管理者的敏感度并不高的，HRBP可以重點關注。

1.首先要看的是團隊構成。

團隊構成就是你團隊里的角色齊全，要哪些角色，不要哪些角色，我們應該再把架構師拉下來一起看，其次權責是否一致，比如測試團隊運維團隊如果沒有一票否決權，你想上線的時候沒有問題，但是沒有質量問題是不可能的。

2.匯報關系是最技術的東西

團隊的構成和團隊的匯報關系是整個團隊最基礎的東西，比如一個大團隊，開發(fā)下面還帶著測試，就有點問題，HR要必須拉著技術主管去調。至于怎么調整，可以考慮以下2個問題：

第一個，這么長時間他都沒有，為什么?你要先把這個原因問出來。

第二個，什么時間提，團隊最需要這個角色的時候，比如缺一個測試團隊，那么出現(xiàn)大故障的時候，HR就應該關起門來復盤，大家來看看原因，這時候你提出是不是應該有一個測試團隊，沒人會反對。

問題就是最大的推動力，其實技術主管也有很多無力的時候，推不動的事情需要HR幫忙。

3.用溝通解決工作邊界模糊的問題

舉個例子：A跟B有爭執(zhí)，A說是B的問題，B說是A的問題，很多的時候我們認為是溝通的問題，其實是工作邊界不清楚。這個時候HR不要去判斷說誰對誰錯，應該把他們拉到一起，其實就是搭場子，讓他們聊，聊出一個清晰的工作邊界。當然，HR要提前了解技術搭檔和架構師的建議。

4.人才梯隊的打造是技術管理者經常忽略的

這一塊很簡單，一個是人才儲備。團隊未來怎么發(fā)展，一個是晉升，現(xiàn)在的人怎么樣。

首先說人才儲備，人才儲備什么時候提出來，有個前提是HR對人很敏感，技術員不敏感，所以你個人判斷不行，要做儲備，肯定是不行的，要主管也有這個意識，最好的時候還是遇到問題的時候。晉升也是一樣，不要談技術，談應該提拔什么人，錯的人有什么結果。

小編總結：

團隊和人才可能是技術管理者容易忽略的部分，需要HRBP補足，但現(xiàn)實情況是無法一步到位，這個時候不要害怕問題，因為問題可能是動力。

技術團隊管理第一個抓手——戰(zhàn)略&士氣

1.長/短期目標——戰(zhàn)略

這個就是老板講的戰(zhàn)略價值觀，這部分HR都很熟悉，阿里也特別重視這個，但是大家有沒有發(fā)現(xiàn)我把詞都換了。因為HR講太遠的東西，技術主管不愿意跟聊。我把戰(zhàn)略這個換了一個詞叫長短期的目標。

首先HR要引導，目前團隊理順了，我們下個月做什么，幾件事兒，技術主管回避不了，

然后是不是團隊里面所有的人都清楚的知道我們的短期目標?以及這如果有多個目標的話，目不同目標之間的優(yōu)先級，是不是應該有?全部確定下來。

最后把這個時間設長一點，比如三個月以后呢半年以后?

時間多長也和崗位有關系，比如在阿里，總監(jiān)級別會做一年的，其他崗位就做半年，因為阿里變化快，半年以后就不知道變成什么樣子了，變化快的公司做太久的規(guī)劃沒有用，但是三個月到六個月是有用的。

2.要什么不要什么——價值觀

一個叫要什么，一個叫不要什么，這其實就是價值觀。阿里在價值觀這個事情上也走過彎路。最早價值觀這個東西是帶入績效的。當然因為阿里成功了，所以很多很多公司也跟著做。

但是這里有一個副作用，就是當你的工作不看工作的結果，而看價值觀的時候，甚至價值觀占一半的時候，會發(fā)現(xiàn)有的時候員工在里面會迷失，是說我到底是要一個結果還是要價值觀。價值觀比較虛，打分不好把控。阿里在最近也有調整，它調整績效就是按工作結果來看。

其實價值觀說明兩件事情：我們提倡什么，以及什么東西是我們不能容忍的。在平常討論的時候，價值觀這三個字不要說出來，你換一個方法很快讓人接受價值觀這個東西。

首先，問一個人你覺得什么東西應該是提倡，他一定1234回答，然后問什么東西是你不能容忍的，這個也一定說得出來。

如果他的價值觀體系跟公司整個就非常不一樣，那那你就可以考慮把這個人拿掉了。

如果大部分差不多的時候，這個時候你要跟他說，公司大部分人認為我們要的東西和我們不要的東西是這樣的，但是你有點區(qū)別。那么你作為公司員工，你是不是應該跟其他人至少調整一下，保持一致?這個時候是你的價值觀是能貫徹下去的。另外，在阿里，要什么其實說的比較虛，但是高壓線非常明確，寫的要非常實在，有點像刑法的罪刑法定。

整個價值觀體系是去保證團隊方向是一致的，不會出現(xiàn)大批的人去破壞規(guī)則。

3.士氣

如果你前面兩塊做好了，士氣會相對好做。

第一個是團建，團建什么時候團建?我建議沖刺的時候，難題的時候，比較有特殊意義的時候，都可以，每個月固定就沒什么意思了。

第二個是獎金，獎金一般KPI要綁在一起的，看工作結果。但是由于工作不可量化。要看對團隊做出比較大的貢獻的，這個時候問架構師不夠了，要結合360度調查。

第三個是晉升，其實理論上來說，晉升不是作為激勵的手段，但是要把有潛力的人人晉升上去，是可以鼓勵到大家的。

回看一下，HR可以通過談話和設定一些目標完成工作。而你的技術搭檔不會察覺和排斥。

小編總結：

1.HR思維應該由宏觀局具體的常規(guī)模式變成由具體到宏觀的技術模式;

2.HRBP在技術團隊的翻譯官的角色更重要;

3.激勵也好團建也好，要在關鍵階段做時間節(jié)點非常重要。

如何與技術搭檔共事?

1.搭檔要合拍

其實最重要的就是你這個技術搭檔是否合拍。如果你要跟他合不到一塊的話，那么這個事情很多工作就很難推進了。別的公司我不是很清楚，但是阿里是這樣看的。

2.做好本分

有一類叫本分，就是HR的本職工作，比如說公司要推價值觀得有活動，搭檔必須必須配合。HR不必去唱高調某某個東西怎么好，直接說明工作配合就可以，基本技術是配合的。

3.換位思考

就是HR本職以外或者你做這個事情成本高，你還愿不愿意幫助你的及業(yè)務搭檔。這里有個人選擇，其實不強求，比如規(guī)劃的時候能不能多為他爭取一個HC，如果你義正言辭拒絕了，其實搭檔很難受。個人建議未嘗不可去嘗試，畢竟最終公司會通盤考慮，哪怕沒有爭取下來，他也感謝你。其實很直白的說，要讓搭檔覺得你是有價值的資源。

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