HRBP如何做組織與人才升級(jí)?

最近阿里巴巴首席人力官兼菜鳥董事長童文紅，在2019年全球智慧物流峰會(huì)，做一個(gè)組織人才升級(jí)的分享，小編讀完有不少感觸，給HRBP們寫點(diǎn)讀后感。

一、重新理解組織童文紅在演講中提出一個(gè)概念“美好組織”，她認(rèn)為美好組織有三個(gè)特征：共同的使命、共同的文化、共同的理念。1、共同的使命童文紅認(rèn)為，使命，體現(xiàn)的是這家企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，也可以進(jìn)一步理解為企業(yè)的靈魄。

百年企業(yè)都在講使命，因?yàn)榘倌昶髽I(yè)會(huì)經(jīng)歷無數(shù)代CEO接班，越是高階的領(lǐng)導(dǎo)人，最看重的是使命，而不是業(yè)務(wù)能力。

阿里巴巴為什么要做金融、物流?因?yàn)?ldquo;讓天下沒有難做的生意”是阿里的使命，而阿里巴巴的客戶現(xiàn)在遇到金融和物流的問題。

2、共同的文化童文紅認(rèn)為，每家公司都有自己的文化，文化是一種內(nèi)核，也是一種土壤，比如是不是簡單、通透、活躍、創(chuàng)新，很多公司的兄弟文化，酒文化，還都是表象。

小編理解，文化就像組織的DNA，內(nèi)核是組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，人與組織的關(guān)系，外殼就是組織的味道和氣質(zhì)。

馬云很多年前給阿里寫過一段感性的話——希望未來阿里巴巴，永遠(yuǎn)都有堅(jiān)實(shí)的大地、藍(lán)藍(lán)的天空、清新的空氣。

3、共同的理念

童文紅沒有定義“理念”與“使命”的區(qū)別，她只是舉例說，菜鳥成立的第一天，就有共享共建的理念，一個(gè)企業(yè)做不完行業(yè)里所有的事情，要協(xié)同一個(gè)生態(tài)體和另外的生態(tài)體進(jìn)行競爭，而不是生態(tài)內(nèi)物種之間的競爭。

童文紅說的“理念”有點(diǎn)像“愿景”，愿景往上接的是使命，愿景往下沉是戰(zhàn)略。

從目標(biāo)管理的角度來理解，使命屬于終極目標(biāo)(百年+)，愿景是遠(yuǎn)期目標(biāo)(20年+)，戰(zhàn)略就是長期目標(biāo)(5-10年)。都是有一定階段性的。

童文紅還提到阿里三年前開始推「大中臺(tái)、小前端」，把中臺(tái)共享開放的體系建好，然后推動(dòng)前端更靈動(dòng)，包括最近阿里提到的“經(jīng)濟(jì)體”等理念，這都是有階段性的。

說實(shí)話，童文紅提出的“美好組織”的三個(gè)概念“使命、文化、理念”都比較抽象，一下子不太容易讓大家消化，偏向意識(shí)層面，俗話就是比較虛，但也算是典型的阿里管理語境。

“美好組織”，英文對(duì)應(yīng)是“well-being”，另外一個(gè)說法就是“幸福組織”，早在2016年阿里就提出了“Double H”戰(zhàn)略，一個(gè)H是happiness(快樂)，第二個(gè)H是health(健康)馬云自信的認(rèn)為，阿里巴巴是一個(gè)“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”。

小編不建議其他企業(yè)照搬“美好組織”或“幸福組織”理念，這屬于成熟企業(yè)的玩法。不如借鑒“高績效組織”，很容易以“績效產(chǎn)出最大化”為中心，或者“學(xué)習(xí)型組織”，專注推動(dòng)“組織持續(xù)成長與內(nèi)驅(qū)動(dòng)”。

  昨天我們?cè)诮庾x華為的“組織活力”，提到的麥肯錫的“健康組織”概念，它包括三層含義 “內(nèi)部一致性、高質(zhì)量的執(zhí)行力，自我更新能力”，詳細(xì)展開有9個(gè)維度，

連同華為的“組織活力”對(duì)比童文紅的“美好組織”一起學(xué)習(xí)，你也許會(huì)有不少新收獲。

二、人才升級(jí)的三大關(guān)鍵童文紅在解讀人才升級(jí)的時(shí)候，提到三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：人才多元性，leader是重中之重、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)。

1、人才多元化

大家注意一下，我們前面提到“組織”的時(shí)候，特別是說到組織的“使命愿景價(jià)值觀”，往往都是追求“共同的”，“內(nèi)部一致性”，希望目標(biāo)是高度一致性。

而到了“人才”，在人才多元化(多樣性)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)(一致性)，可能更多的時(shí)候是要側(cè)重“多樣性”。

童文紅說，如果人才沒有多元化，組織是不可能升級(jí)的，因?yàn)橥活惾耸怯袘T性的，會(huì)影響組織升級(jí)。

在多元化上，很多企業(yè)很注重專業(yè)能力，童文紅認(rèn)為，學(xué)習(xí)能力比專業(yè)能力更重要，跨界能力比單一經(jīng)驗(yàn)更重要。反觀阿里內(nèi)部，輪崗輪得多的人成長是最快。

2、leader 是關(guān)鍵

童文紅說，一將無能萬骨枯，leader 是組織中的重中之重，是所有組織人才升級(jí)當(dāng)中的核心。

在企業(yè)里面，很多問題就集中在某個(gè)leader 執(zhí)行不下去，而往往這樣的人又很有能力，就是因?yàn)樗?dāng)年的成功讓他覺得只有這樣是對(duì)的，但是世界已經(jīng)發(fā)生變化了。

核心團(tuán)隊(duì)中“Leader”的確是目前人才升級(jí)最為關(guān)注的領(lǐng)域，海爾早就意識(shí)到“中層黑洞”的難題，騰訊在去年雷厲風(fēng)行的架構(gòu)調(diào)整和中干裁撤，今年京東高管大面積的調(diào)整，最近華為百萬年薪招募“天才少年”。

這充分說明各企業(yè)在人才管理上，對(duì)“火車頭”型的人才永遠(yuǎn)處于饑渴狀態(tài)的。

3、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，在人才管理領(lǐng)域有一些經(jīng)久不衰的爭議，比如人才是靠挖過來，還是靠自己培養(yǎng)?在不考慮“人才、leader、高管”概念細(xì)分，你是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。

童文紅在演講中，提到阿里一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的模型：

(1)使命驅(qū)動(dòng)——這個(gè)人是為了賺錢，還是證明自己成功，還是為了做有價(jià)值的事情，出發(fā)點(diǎn)不同會(huì)讓他在面對(duì)很多事情上的判斷與應(yīng)對(duì)不同。(2)重人情的能力——體現(xiàn)的是他能不能凝聚團(tuán)隊(duì)，而且，面向新趨勢，還要有未來觀、全球觀、全局觀。(3)挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力——這也是最近阿里在不斷探索的，因?yàn)榻裉焓澜缱兓炝?，商業(yè)的發(fā)展不像以前那樣好多年變化一次，可能半年就有一個(gè)變化。

怎么理解這個(gè)童文紅這個(gè)新版“阿里領(lǐng)導(dǎo)力模型”?

第一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)，比較容易理解，用我們HR的話來說，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)，有事業(yè)心，張勇之前也說過，總想干點(diǎn)啥，總想搞點(diǎn)“大動(dòng)作”的人。

第二個(gè)重人情，童文紅裝進(jìn)兩層含義，一是這個(gè)人能帶團(tuán)隊(duì)(凝聚人心、帶兵打仗的能力)，二這個(gè)人是有視野(未來觀、全球觀、全局觀)。

第三個(gè)挑事情，張勇之前在湖畔大學(xué)上課講三句話比較貼切，一是做團(tuán)隊(duì)不敢做也不能做的決定;二是承擔(dān)他們不該承擔(dān)的責(zé)任和他們承擔(dān)不了的責(zé)任;三是幫團(tuán)隊(duì)搞定他們搞定不了的資源。

三、組織升級(jí)的三個(gè)要點(diǎn)

最后，童文紅總結(jié)組織升級(jí)過程的三個(gè)要點(diǎn)：創(chuàng)始人的認(rèn)知與決心，關(guān)鍵機(jī)制、HR新定位。

1、創(chuàng)始人認(rèn)知與決心。

畢竟這一場分享是對(duì)于物流行業(yè)來講的，基于物流企業(yè)的創(chuàng)始人特色、家族制管理、體制機(jī)制建設(shè)，童文紅提醒現(xiàn)場的人：

(1)關(guān)注組織人才的人大多是HR，這是行業(yè)本身的問題所在，組織人才的事情，這件事恰恰是老板的事情，因?yàn)檫@背后是整個(gè)企業(yè)的升級(jí)，是意識(shí)和思想的升級(jí)。

(2)創(chuàng)始人要明白，這個(gè)事情，不是招幾個(gè)人的問題，而是整個(gè)組織能力不升級(jí)的話，在應(yīng)對(duì)新的物流變革時(shí)，組織是后勁缺乏的。

(3)國內(nèi)的物流公司，現(xiàn)階段正處于第二代交接班的階段，這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)始人必須要下決心把裙帶關(guān)系斷掉，要放權(quán)，讓能者上，而不是讓熟者上，企業(yè)才會(huì)朝著積極正向的方向發(fā)展。

這正是說明了，組織升級(jí)和人才升級(jí)，都是典型的一號(hào)位工程，張勇之前在湖畔大學(xué)講《領(lǐng)導(dǎo)力》也提到組織升級(jí)。

張勇說，企業(yè)一號(hào)位，有兩個(gè)不可推卸的責(zé)任，一是商業(yè)設(shè)計(jì)，必須圍繞客戶展開，二是組織設(shè)計(jì)，解決縱橫、分合的問題。

2、關(guān)鍵機(jī)制的建立

童文紅以海底撈為例，說海底撈背后有一套非常好的激勵(lì)機(jī)制，海底撈創(chuàng)始人張勇對(duì)連鎖有一個(gè)樸素、看起來很土的解釋，即「連住利益，鎖住管理」。

所謂關(guān)鍵機(jī)制，童文紅在較早的“人才布局”演講有提到幾個(gè)要點(diǎn)：

(1)組織治理

童文紅說，從HR的角度來說，現(xiàn)階段最重要的任務(wù)是——面向未來的人才布局和業(yè)務(wù)架構(gòu)，要設(shè)法優(yōu)化組織，有富有創(chuàng)新精神。

比如阿里巴巴屬于平臺(tái)型組織，現(xiàn)在要成為“經(jīng)濟(jì)體”，組織架構(gòu)必然升級(jí)為多元的，網(wǎng)狀的。

(2)文化升級(jí)

考慮陸續(xù)加入的阿里新員工，風(fēng)格、基因、文化跟老員工不一樣，如何讓他們帶來的新技術(shù)、新想法落地，又讓老人身上的“阿里味”能夠傳遞下去，這就涉及到文化升級(jí)。

馬云2017年提出了一個(gè)關(guān)鍵詞“Humble”，這不只是一個(gè)謙卑的理念，更像是一種進(jìn)化能力。

當(dāng)你面對(duì)復(fù)雜的局面，如何去設(shè)計(jì)一套機(jī)制讓各方的生態(tài)共贏，這是需要想象力的。

3、HR 定位升級(jí)

童文紅說，阿里每個(gè)新入職的HR，我們都會(huì)給他們培訓(xùn)，告訴他們，HR的定位不是服務(wù)角色，而是leader 的戰(zhàn)略合作伙伴。

HR有幾件要做的事情：使命愿景的堅(jiān)守者，開放透明文化的捍衛(wèi)者，組織機(jī)制的推動(dòng)者，時(shí)刻關(guān)注人的發(fā)展。

面對(duì)組織與人才進(jìn)化，阿里HR的定位顯然比之前又有更多的進(jìn)步，無他，跟隨組織發(fā)展拾步而上，以后有空詳講。

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