一個傳媒公司的HRBP轉(zhuǎn)型之旅

一行業(yè)概述與公司現(xiàn)狀 案例公司，是國內(nèi)某影視節(jié)目制作公司，由5個業(yè)務團隊與后期制作團隊合并而成，員工數(shù)量接近2500人，人力資源成員50人，屬于規(guī)模較大的影視傳媒公司。 該公司的核心業(yè)務包含影視界面從創(chuàng)意、制作到傳播的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，除了傳統(tǒng)的影視制作業(yè)務，最近還拓展更多新業(yè)務，包括新媒體、廣告營銷等。

該公司組織架構(gòu)是事業(yè)部制，主要通過利潤對各個事業(yè)部進行管控，各個事業(yè)部獨立核算，公司上層只保留了人事決策，預算控制和監(jiān)督權(quán)力。 該公司人力資源管理屬于從“總部人力統(tǒng)籌”到“業(yè)務人力執(zhí)行”兩層架構(gòu)。

該公司的人力資源體系中，招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系等基本實現(xiàn)模塊化，但隨著近幾年公司業(yè)務增長，人力資源管理能力跟不上。 比如人力資源員工主要擅長基礎性工作，對業(yè)務的指導和支持能力有限，而業(yè)務部門對人力資源需求在不斷增加。 二HRBP轉(zhuǎn)型前遇到的問題 作者經(jīng)過訪談、調(diào)研和問題梳理，確定該公司在轉(zhuǎn)型之前遇到典型問題：

1、人力資源理念落后，有歷史遺留問題 該公司是體制內(nèi)的多家影視公司合并而來，有裙帶關系，有些員工與公司上層領導有密切關系，這些員工即使沒有具體工作也不能將其優(yōu)化，如何妥善安排這些員工，是人力資源轉(zhuǎn)型路上較為棘手的問題。 公司目前還沒有明確的崗位晉升標準和競聘機制，許多晉升都由管理層直接下達或內(nèi)定，極容易造成不公平現(xiàn)象，這種現(xiàn)象又進一步影響員工的積極性。 此外，該公司人力資源管理觀念，相較于現(xiàn)在的新媒體公司明顯落后，陳舊的管理觀念導致公司整體創(chuàng)新意識較差，對先進管理理念的接受程度也會隨之降低。

2、公司對人力資源重視不夠，缺失方向感 整個公司，從業(yè)務部門到公司中高層管理者，均無法明確的描述出公司人力資源管理未來3-5年要達到什么目標，為了業(yè)務和公司發(fā)展，要形成什么樣的團隊，在建設過程中，各級員工，部門需要怎樣配合，整體人力資源管理要做什么樣的規(guī)劃。 造成這一狀況的原因，主要是公司領導層重業(yè)務輕職能的傳統(tǒng)管理思維所導致的，該公司人力資源部門的定位一直是服務性和支持性的，導致員工當前只忙于基礎事務，無人抬頭看路，缺乏目標和主管能動性。

3、人力資源過度放權(quán)，缺失統(tǒng)領作用 由于總部人力資源管理大幅度放權(quán)，將整個人力資源主要工作下放至業(yè)務部門，總部對公司整體人力資源工作缺失統(tǒng)領。 當前總部人力資源部門沒有開展任何系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，人力資源大部分工作都屬于為事務性工作。 比如招聘，也僅僅是協(xié)助業(yè)務部門發(fā)布招聘需求，前期篩選簡歷，最終決定錄用與否與總部人力資源基本沒有任何關聯(lián)。

4、人力資源組織設置不合理，匯報線混亂 該公司人力資源團隊，除了人力資源總監(jiān)，其余的人力資源員工均為人事專員、或業(yè)務部門的行政對接人。 這樣不合理的組織結(jié)構(gòu)，造成部分人力資源匯報線混亂，既有向業(yè)務部門部門經(jīng)理匯報，也有向總部人力資源專員匯報。 但是，業(yè)務部門由于對總部人力資源專員水平不信任，直接匯報向人力資源總監(jiān)。

5、人力資源團隊能力弱，缺乏專業(yè)性 從訪談和調(diào)研來看，人力資源團隊執(zhí)行能力較強，事務性工作完成情況良好，得到各業(yè)務部門的認可。 但是，整體專業(yè)能力欠佳，目前的公司人力資源團隊中，只有人力資源總監(jiān)是人力資源科班專業(yè)出身，且有多年管理經(jīng)驗，但人力資源總監(jiān)入職不足兩年，對公司整體業(yè)務了解有限。 而業(yè)務部門的人力資源負責人，多數(shù)為原業(yè)務人員轉(zhuǎn)型而來，完全沒有人力資源理論和實操經(jīng)驗，人力資源的專業(yè)性問題無法自己解決。

6、人力資源缺乏IT支撐，靠手工完成 整個公司人力資源管理，依舊靠傳統(tǒng)Excel表格工具進行員工檔案、薪酬績效以及各種招聘信息匯總統(tǒng)計，更不用說用其他專業(yè)工具對人力資源管理中的重要信息進行整理分析。 因此，公司層面的人力資源管理信息系統(tǒng)的缺失，使得整個人力資源工作流程的實時性低、共享性差，而且錯誤率極大，人力資源團隊經(jīng)常把大量的時間花費在數(shù)據(jù)的重復統(tǒng)計和錯誤檢查上。 從以上問題可見，這家公司在轉(zhuǎn)型之前，人力資源管理基本屬于“一窮二白”，這樣的背景下，能直接轉(zhuǎn)型“HRBP”和“三支柱”嗎? 三HRBP轉(zhuǎn)型方案與計劃 基于前面的存在的問題，該公司并不是照搬“三支柱”模型，而是歷經(jīng)“轉(zhuǎn)型條件評估”、“轉(zhuǎn)型步驟設計”、“轉(zhuǎn)型框架”等多個步驟：

1、轉(zhuǎn)型條件評估 所謂“轉(zhuǎn)型條件評估”，就是看公司有沒有“三支柱”轉(zhuǎn)型的條件。 (1)HRBP的必要性分析由于該公司業(yè)務部門均獨立核算，多勞多得理念得以支持，業(yè)務部門人力資源負責人，本身比較認可“他們自己”屬于業(yè)務單元的合作伙伴的理念，符合HRBP的理論基礎。 (2)SSC與COE的必要性分析該公司HR專業(yè)度、HR流程和IT支撐基礎，客觀上來說是非常弱的，不能一步到位，可以借助人力資源整體轉(zhuǎn)型逐步建立起來。 當然，這種必要性分析不是靠作者閉門造車，而是深度訪談和調(diào)研，因為，任何企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型，組織變革、文化轉(zhuǎn)型，都得是自上而下的一把手工程。

2、轉(zhuǎn)型過程設計 該公司人力資源轉(zhuǎn)型，基于實際情況，設置三個階段：

(1)第一階段(2017年Q4)主要任務是三支柱轉(zhuǎn)型藍圖和框架方案搭建，以及2-3個HRBP項目的試點工作，對COE關鍵職能及HRSSC服務設計。 (2)第二階段(2018年)主要任務完成SSC系統(tǒng)的建設，進行SSC路徑規(guī)劃與詳細設計;基于上一階段HRBP模式復盤和總結(jié)，優(yōu)化HRBP模式，穩(wěn)步推進HRCOE項目，對HRBP開始提供指導和人才培養(yǎng) (3)第三階段(2019-2020)主要任務在公司全面推廣HR三支柱模式，建立“一致性”人力資源管理體系、干部管理體系、人才流動體系;進行COE的強化建設，，完成HRSSC的建立，將HRBP全面推廣進整個公司的業(yè)務部門。 制訂好了“三支柱”轉(zhuǎn)型三年計劃，接下來再看看該公司“轉(zhuǎn)型框架” 所謂“轉(zhuǎn)型框架”，主要匹配轉(zhuǎn)型實施階段第一階段的工作，更多的體現(xiàn)為“三支柱轉(zhuǎn)型”項目內(nèi)容和產(chǎn)出結(jié)果：

(1)工作內(nèi)容主要包括HR組織結(jié)構(gòu)設計;崗位設計、三支柱模式定位與職責、SSC服務模式規(guī)劃。 (2)預期成果主要包括《HR組織結(jié)構(gòu)設計報告》、《三支柱模式定位與職責》、《崗位體系與任職資格》等。 4、轉(zhuǎn)型關鍵過程 該公司人力資源三支柱轉(zhuǎn)型，就是內(nèi)化版“三支柱”組織架構(gòu)，

(1)整體架構(gòu)在原有人力資源總監(jiān)之上，增設一個人力資源副總，提升人力資源管理在公司中的管理地位，三支柱即三大中心，分別設置三位總監(jiān)(負責人)，各負責人分工明確但又相互合作。 (2)COE中心老師中心的工作則由COE總監(jiān)直接管理，同時還設立3個崗位，組織文化經(jīng)理、人才發(fā)展經(jīng)理以及組織發(fā)展經(jīng)理，三位經(jīng)理分別主管企劃部、公司商學院、組織與發(fā)展部的工作。 (3)HRBP中心HRBP總監(jiān)負責領導各業(yè)務部門HRBP的工作，這一部門的員工直接下沉進入業(yè)務部門，根據(jù)對接部門業(yè)務數(shù)量與服務人員數(shù)量設置HRBP人數(shù)，并設置管理支持部。 (4)SSC中心SSC下設共享服務部與共享招聘部，SSC總監(jiān)直接管理共享服務部的工作，目標是提升了整個人力資源管理部門的服務效率與工作效能。

5、轉(zhuǎn)型配套工作 人力資源轉(zhuǎn)型，并不是只是靠一張藍圖和設立三個中心，對公司人力資源管理部門的組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整之后，還要很多細化的工作，說幾個重點：

(1)人員準入標準

由于公司人力資源部門現(xiàn)有員工以及各業(yè)務部門人力資源負責人存在專業(yè)性不夠等問題，所以，三支柱設立的新崗位，單憑內(nèi)部競聘與篩選很難滿足公司未來的發(fā)展需求，更多的是需要外部招聘。

在外部招聘時，就要梳理這些新崗位的任職資格與崗位職責，以及工作內(nèi)容、考核體系、薪酬體系等工作，這都是新崗位的準入類相關工作。

(2)人才培養(yǎng)計劃

以HRBP崗位為例，該崗位的設立不再基于事務性執(zhí)行而設立的，而是要求HRBP能精準理解組織目標，深刻理解企業(yè)文化與價值觀，并具有將其傳遞給一線業(yè)務員工的能力。同時，還要給予組織人員結(jié)構(gòu)、配置、考核等給與建設性意見。 這些新理念、新要求無論是對現(xiàn)有的人力資源員工，原有業(yè)務部門的人力資源負責人，還是新招募的HRBP，都要有一個HRBP轉(zhuǎn)身、培養(yǎng)、成長計劃。

(3)信息系統(tǒng)上線實踐證明，如果沒有信息系統(tǒng)支持的HRBP，最后都會忙于事務性工作而脫不開身。

由于該公司內(nèi)部沒有專門管理信息系統(tǒng)的工作人員，因此人力資源信息系統(tǒng)建設，主要依靠外包公司，前期要收集有效需求，并選擇對公司人力資源管理有充分了解的員工、管理人員與外包公司進行對接。 接下來是需求梳理，系統(tǒng)選型，還需盡快對基礎功能、用戶體驗、流程通路進行測試，并與項目組隨時溝通，完成整個管理信息系統(tǒng)的搭建和上線，這個工作量其實非常大。

四、轉(zhuǎn)型實施之后的問題

轉(zhuǎn)型通常都是會迎來陣痛期、苦難與挑戰(zhàn)，特別是對于這樣一家由多家公司合并組成且處于體制之內(nèi)的公司，轉(zhuǎn)型之后會有什么問題，值得提醒大家呢?

1、人力資源冗余與成本上升的風險 對于HR三支柱轉(zhuǎn)型而言，設立的初衷是支持業(yè)務的快速增長，特別是HRBP這一重要角色。 對于案例公司而言，現(xiàn)階段進行轉(zhuǎn)型的需求是十分明確的，而且公司也需要大量的人力資源管理專業(yè)人才，從上面轉(zhuǎn)型設計方案可見，公司增加了很多人力資源編制。 但是，一旦公司某一個業(yè)務或整體業(yè)務增長放緩，就有可能造成人力資源人員的冗余，因此，需要處理好人力資源人員數(shù)量與業(yè)務增長之間的平衡關系，避免大進大出。

2、人力資源信息化從零到1的難題 SSC構(gòu)建起來從來不是一件容易的事，首先，SSC的搭建需要強大的技術(shù)支持，既包括IT技術(shù)的提升、SSC的內(nèi)容設計、交付模型設計三個方面。IT技術(shù)支撐著整個SSC平臺的運營與數(shù)據(jù)分析，內(nèi)容的設計則決定著SSC能否有效的解決公司的效率問題，最后的交付模型決定著整個SSC能否有效的運行。 目前該公司的人力資源信息系統(tǒng)明顯滯后，仍然使用落后的Excel表格為主要工具，在第一步信息系統(tǒng)建設都沒有完成的前提下，內(nèi)容與交付模型的設計更是明顯缺乏的，這個建設過程需要做好項目難度的預計。

3、涉及合并企業(yè)員工核心利益問題 該公司由多家公司合并而來，現(xiàn)階段仍然處于合并初期，許多員工經(jīng)歷了崗位的巨大變動，現(xiàn)在又進行三支柱轉(zhuǎn)型，意味著許多已經(jīng)確定崗位的人力資源部門的員工再次面臨崗位的調(diào)整，這種調(diào)整對于剛剛適應新公司以及新崗位的員工是十分不適的。 而且考核方式的改變，在原有考核方式已經(jīng)深入人心的情況下，新標準的建立難免會遭到部分員工的抵觸，在整個轉(zhuǎn)型的過程中，如何讓員工盡快的適應上述的這些變動，解決員工抵觸心理，這都是組織轉(zhuǎn)型所要考慮的。

因此，三支柱轉(zhuǎn)型與HBBP落地，需要有大刀闊斧的決心，更要小心翼翼的推進。

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