HRBP為什么要懂業(yè)務(wù)通人性?

HRBP在各種企業(yè)已落地開花，但你可能并不清楚，HRBP角色應(yīng)該怎么框定，企業(yè)什么情況才應(yīng)當(dāng)設(shè)立HRBP，今天繼續(xù)分享干貨。

一、什么樣的情況應(yīng)當(dāng)設(shè)立HRBP

簡單的說，當(dāng)企業(yè)不再滿足于HR只是辦理入離轉(zhuǎn)調(diào)手續(xù)，可以以某種形式參與到業(yè)務(wù)中間的時候，就應(yīng)當(dāng)考慮HRBP了。

但我們知道，各家公司HRBP的工作方式和內(nèi)容其實不盡一致，比如阿里的HRBP(HRG)的工作涵蓋了全部的HR工作內(nèi)容，但新浪的HRBP團(tuán)隊背后配備專門的招聘人員的，也就是HRBP的招聘壓力沒有那么大。

這個區(qū)分有點類似于公司前臺，有的公司里前臺是負(fù)責(zé)接快遞的，有的公司里前臺不負(fù)責(zé)快遞但負(fù)責(zé)老板辦公室的接待。如何區(qū)分工作內(nèi)容，需要視企業(yè)的實際需要而定。

具體什么情況應(yīng)當(dāng)設(shè)立HRBP，核心兩個角度：

1、當(dāng)組織單元向外延伸——打破內(nèi)外邊界

當(dāng)90后成長為職場主力的時候，我們發(fā)現(xiàn)，影視劇里面表現(xiàn)的組織——要你去哪里你就去那里的情況已經(jīng)作古，個人拿著簡歷四處尋求一份工作的情形已經(jīng)不再是唯一的現(xiàn)象，現(xiàn)在的企業(yè)到校園里面的招聘會更多是企業(yè)形象展示會。

與此類似，企業(yè)的各個組織單元、尤其是企業(yè)的產(chǎn)品(例如 App)與外部的互動，已經(jīng)開始變得越來越實時，這一點在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面有其明顯，而傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化過程中，這些特征也開始顯現(xiàn)。當(dāng)組織不再以一個統(tǒng)一的出口與外界互動的時候，每一個組織單元、甚至每一個個體，都將成為組織的代表。

在這樣的情況下，組織內(nèi)外的邊界越來越模糊，甚至出現(xiàn)了小米這樣的組織，發(fā)動所有外部用戶的參與，來共同完成組織的任務(wù)。當(dāng)組織中的每一個個體都成為組織決策的直接參與者的時候，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)這樣的組織形態(tài)。

也就是說，發(fā)動每一個個體能力和態(tài)度的管理方式，則逐步成為主流，在這樣的組織形態(tài)中間，HRBP將以業(yè)務(wù)伙伴的形式隆重登場，盡管登場的舞臺主角依然是所有業(yè)務(wù)人員和外部參與者，但多了一個從旁協(xié)助的HRBP角色。

2、HR成為業(yè)務(wù)的一部分——輔助績效達(dá)成

前面我們提到過，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)戰(zhàn)略層層落地的路徑，而企業(yè)逐年的績效達(dá)成則是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的登頂路徑。做過leader的人都有這種感覺，當(dāng)業(yè)績有問題、組織有問題的時候，其實總是感覺問題出在人的身上。

這時候，所有老板的反應(yīng)都是，要理一下組織架構(gòu)，或者梳理一下人力資源體系，所謂，人對了什么都對，人不對什么都不對。這種情況下，找一個資深的人力資源總監(jiān)，就成了很多老板的萬能藥，但卻往往收效甚微。

其實出發(fā)點還是對的，從人力資源管理入手，是可以幫助企業(yè)找出管理中間的問題的，但是否修正、如何修正這些問題的權(quán)限，其實始終在業(yè)務(wù)部門。

所以，HR是一個這樣的角色，向業(yè)務(wù)團(tuán)隊不斷輸送需要的養(yǎng)料，而HRBP則增加了一個功能，觀察業(yè)務(wù)團(tuán)隊的狀態(tài)、監(jiān)控業(yè)務(wù)團(tuán)隊的體溫、提醒業(yè)務(wù)的狀態(tài)，而業(yè)務(wù)團(tuán)隊來決定是否調(diào)整狀態(tài)、是否吃藥、是否需要動刀子。

說了這么多，其實只是想表達(dá)一點，HR是輔助績效達(dá)成的角色，而不是實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效的角色。

以上兩點是企業(yè)在設(shè)立HRBP所必須考慮的，下面談?wù)凥RBP的角色定位。

二、HRBP的角色定位應(yīng)該怎么框定?

當(dāng)我們決定設(shè)立HRBP團(tuán)隊的時候，有一個大的前提必須確認(rèn)，就是HRBP團(tuán)隊的角色是什么、不是什么，這個團(tuán)隊在企業(yè)中間的定位如何?

到底是像阿里一樣把HRG拉到戰(zhàn)略的高度，賦予關(guān)鍵時刻高于業(yè)務(wù)團(tuán)隊的一票否決權(quán);還是像更多公司一樣，HRBP不直接參與戰(zhàn)略的設(shè)定，更多協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊實現(xiàn)業(yè)績?

不管各家公司的戰(zhàn)略定位如何，部門的職責(zé)如何設(shè)定，以下幾個方面，公司設(shè)立HRBP這個部門職能時，必須要考慮的角色定位。

1、HR能否幫助業(yè)務(wù)落地?

這里的意思是說，HRBP不是業(yè)務(wù)部門，不可以直接介入業(yè)務(wù)部門業(yè)績的實現(xiàn)。

更多的leader有這樣的體驗，當(dāng)一個員工在工作中間非常得力的時候，我們其實不會顧及他到底是什么崗位，他的職責(zé)到底是什么，一旦有一個臨時任務(wù)，自己就會在第一時間想起他來。

我在實踐工作中間，遇到太多的情況是，當(dāng)我團(tuán)隊中間的HRBP培養(yǎng)到差不多的時候，業(yè)務(wù)部門的leader就會跟我要人：我缺一個像樣的秘書助理了，我缺一個得力的業(yè)務(wù)經(jīng)理了……也有一些HRBP，看著別人做事實在是吃力，恨不得跳過去替別人快速辦好。

這中間的現(xiàn)象其實類似于，好比一個球隊打球，教練助理實在是太得力，要不要也變成球員呢?

更多時候，我們的態(tài)度是，不是球員的時候，就好好做好教練助理的工作，而教練助理未經(jīng)訓(xùn)練是不可以隨便上場的。教練助理就是那個協(xié)助拿到業(yè)績的人，不是可以直接拿到業(yè)績的人。

回到HRBP的角色，主要任務(wù)就是輔導(dǎo)團(tuán)隊、幫助團(tuán)隊拿到業(yè)績，而不要越俎代庖。否則給團(tuán)隊帶來的是混亂和傷害。

如何幫助業(yè)務(wù)落地，需要看不同企業(yè)的實際情況，舉兩個例子：

某一家初創(chuàng)企業(yè)，設(shè)立時間一年左右，由于資本市場的看好，一年之內(nèi)迅速做了4次融資，企業(yè)規(guī)模從20多人迅速到達(dá)1000人左右，市場也在不斷迅速擴(kuò)張。

這家企業(yè)其實類似于80年代改革開放初期的中國，當(dāng)我們迅速擴(kuò)張和實現(xiàn)富裕起來的目標(biāo)的時候，往往來不及做好規(guī)章制度，也來不及建立完善的各種體系尤其是監(jiān)管體系。

這種時候，HRBP的重要抓手，其實是兩條線：一、如何確保業(yè)務(wù)的發(fā)展速度不受影響，繼續(xù)不斷在市場上擴(kuò)張和拿業(yè)績;二、如何幫助企業(yè)建立和完善企業(yè)文化，確保企業(yè)的長期發(fā)展健康持續(xù);這里健康持續(xù)的企業(yè)文化，就像中國改革開放幾十年之后，大家對于富裕有不同的看法和態(tài)度，意思是說，不好的文化，就好像今天我們富裕起來之后，全社會都認(rèn)為中國的文化出了大問題。

所以，正面來看，建立和完善企業(yè)文化，就成為HRBP實現(xiàn)公司長期目標(biāo)的重點。

另外一家公司，設(shè)立時間十年多，公司在幾年前經(jīng)歷過一次生死，在危機(jī)局面中實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的痛苦轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時也進(jìn)行了新老員工的交替;但在轉(zhuǎn)型成功的幾年后，業(yè)務(wù)目前的情況是，始終有利潤，但市場份額在不斷下降，管理層估計這方面的市場總量未來會不斷被新事物侵蝕甚至替代，現(xiàn)在企業(yè)管理層部分人員希望再次進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，部分人員對于轉(zhuǎn)型這個事情口頭支持但行動處處掣肘。

這種情況有點尷尬，所有的人都不會正面承認(rèn)自己是拒絕前進(jìn)的，但實際情況往往是，口頭的改革者幾乎人人都是，行動派的改革者卻少之又少。

當(dāng)然了，這是人之常情，所謂管理要懂人性，這其實是人性的一部分。

這種時候，HRBP工作則建議轉(zhuǎn)移到另外的角色上：facilitator，管理變革的推動者，可以考慮從一下幾個角度入手：

1、幫助變革的發(fā)起人建立一個基于變革的工作方式，協(xié)助溝通機(jī)制落地，推動團(tuán)隊拿到溝通的結(jié)果;

2、嘗試建立新的文化氛圍，協(xié)助變革發(fā)起人在員工中間不斷布道，確保變革自上而下、自下而上的想法上的溝通;

3、協(xié)助變革發(fā)起人識別變革支持者，推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程中的團(tuán)隊建設(shè)。

在現(xiàn)代組織中，尤其是變化迅速、壓力較大的組織中間，HRBP是業(yè)務(wù)團(tuán)隊達(dá)成績效過程中間的體溫計。

借用阿里巴巴對于HRBP的一些培訓(xùn)中間的定義，叫做：摸溫度、聞味道、照鏡子。

2、HR能否懂業(yè)務(wù)?

各家公司對于HRBP團(tuán)隊的構(gòu)成有明顯的不同，有的公司的HRBP要求從業(yè)年限不少于10年，有的公司HRBP團(tuán)隊超過50%的人員來自于一線的業(yè)務(wù)單位，有的公司HRBP則更多來自于應(yīng)屆畢業(yè)的學(xué)生。

不管何種團(tuán)隊構(gòu)成方式，一個基本前提是不變的：HRBP需要懂業(yè)務(wù)。

有那么一段時間，各家公司的老板都喜歡用阿里背景的HR，因為阿里HR與其他公司最大的不同就在于對于業(yè)務(wù)的參與程度非常高。

阿里HRBP的能力要求是：感知、診斷、推動和介入。這些都是對于業(yè)務(wù)的要求，就是對業(yè)務(wù)的感知，對業(yè)務(wù)的診斷，對業(yè)務(wù)的推動……

與傳統(tǒng)的HR不同，HRBP在幫助團(tuán)隊招聘的同時，需要介入到團(tuán)隊日常工作中間，了解這些招進(jìn)來的人的工作狀態(tài)，必要的時候需要采取行動。

還是介紹阿里的例子吧。

有一段時間，公司需要開拓一個新的業(yè)務(wù)，因此，團(tuán)隊的設(shè)置和業(yè)務(wù)的進(jìn)程公司采用的是創(chuàng)業(yè)式的管理方式，給予充分的授權(quán)和支持，HRBP則按照公司要求參與業(yè)務(wù)團(tuán)隊的所有會議。

公司管理層了解業(yè)務(wù)推進(jìn)的進(jìn)展則通過兩條線：業(yè)務(wù)團(tuán)隊自行進(jìn)行的業(yè)務(wù)匯報，包括業(yè)務(wù)進(jìn)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成;HRBP對業(yè)務(wù)團(tuán)隊狀態(tài)的匯報，包括團(tuán)隊的人員狀態(tài)和主要業(yè)務(wù)邏輯。

當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了一個月左右的時候，業(yè)務(wù)團(tuán)隊提出目前團(tuán)隊推動的一個項目是零成本的，獲取到大量的用戶數(shù)，并且增長的趨勢非常明顯，因此可以繼續(xù)加大力度。

而這個時候HRBP從業(yè)務(wù)邏輯中間分析出來的，則剛好相反，所有獲取的用戶數(shù)都是通過紅包的發(fā)放獲取的，紅包則通過另一個邏輯對應(yīng)到了公司的財務(wù)支出，這一成本高出了行業(yè)內(nèi)的平均成本，持續(xù)投入下去相關(guān)的成本會高得可怕。最后公司綜合評估下來，HRBP的分析是正確的，迅速變更了業(yè)務(wù)的方向。

這個例子里面，HRBP是坐在業(yè)務(wù)團(tuán)隊中間的獨立第三方，不僅知道業(yè)務(wù)的基本邏輯，還需要知道業(yè)務(wù)邏輯背后的邏輯，從而幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊提供一個不同的思考角度，幫助業(yè)務(wù)部門合理的實現(xiàn)目標(biāo)。

這些業(yè)務(wù)的邏輯，不和業(yè)務(wù)團(tuán)隊深度站在一起的HR，是無法了解的。

3、HR能否能通人性?

除了懂業(yè)務(wù)，HRBP還要通人性。

這個問題說起來有點不落地，還是舉個例子。

在一家正在經(jīng)歷變革的公司，特殊說明一下，是個PC轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)企業(yè)，部門已經(jīng)重新調(diào)整了組織架構(gòu)，公司也重新訂立了組織的業(yè)績目標(biāo)?？雌饋硪磺许樌?，但現(xiàn)實是骨干的，實際的溝通情況是這樣的：中層管理人員不斷認(rèn)為我已經(jīng)實現(xiàn)了公司要求的目標(biāo)，我的績效應(yīng)該是最優(yōu)，高層管理人員不斷認(rèn)為，他們給出的東西不是我想要的，這個業(yè)績目標(biāo)真的沒有達(dá)成……

如此往復(fù)循環(huán)了幾次，當(dāng)然時間周期很短。這時，HRBP團(tuán)隊組建，開始以業(yè)務(wù)伙伴的形式坐到團(tuán)隊leader的旁邊，既然伙伴有困難，那么……

在業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的過程中間，我們知道，互聯(lián)網(wǎng)與PC業(yè)務(wù)最大的不同在于，你很難從一開始就設(shè)好一個目標(biāo)而不進(jìn)行調(diào)整，極端的例子是著名的喬布斯，iphone在設(shè)計和制作過程中間，到底他想要一個設(shè)么樣子的手機(jī)外觀，據(jù)說設(shè)計稿就不少于100多個，即使是聰明到天才程度的老板自己，也始終說不清楚想要的目標(biāo)，于是大家就不斷盲目的、痛苦的調(diào)整中……

這個團(tuán)隊的情況，有點類似于70年代的人的思維習(xí)慣，需要一點契機(jī)才可以改到80年代的思維習(xí)慣，甚至需要一點方式、機(jī)制來形成新的思維和工作習(xí)慣。

因此，HRBP給到團(tuán)隊的建議是，建立隨時隨地的溝通交流，每天互相說一下自己的想法，如果沒有對工作的想法的話，就互相交流一下對身邊的熱門話題的觀點，互相知道對方在想什么。

就好像一個大廚在做一盤西紅柿炒蛋，咸淡適中、外觀精美，但有時候我們就是覺得還差那么一點點，但那一點點在哪里，其實說不出來，如果大廚知道對方來自上海，也許會加一點糖，如果我大廚知道對方來自四川，也許會加辣子(哈哈，好可怕的西紅柿炒蛋)……

回到這家公司正在經(jīng)歷的業(yè)務(wù)變革，也許在這中間，沒有人知道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑到底是什么，也許也很難說清楚業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么，但快速迭代業(yè)務(wù)的過程中間，HRBP幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊建立一個不同于以往的溝通、交流機(jī)制，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊實現(xiàn)快速的溝通和一致的理解，來幫助大家在不確定性中間達(dá)成目標(biāo)，則是基于對于人際溝通的基本理解：人與人之間的是否可以形成理解的關(guān)系，

其實，本質(zhì)上是，他們有沒有私人之間的交流和理解的，私下里大家有共同的秘密，他們達(dá)成一致的速度會更快。這個好像紅樓夢里的林黛玉和薛寶釵，誰和賈寶玉之間有共同的秘密，誰才可能是他的知己。知己共同去做一件事情的時候，效率會更高，配合會更默契，拿到的結(jié)果會更加滿意。

再舉個例子，如果有兩個leader之間關(guān)系不睦、氣場不和，日常會議都各開各的，需要溝通的部分老是派個下屬去做，提到對方的時候經(jīng)常各種挖苦，大家都只按照自己的理解來做事。

我不知道這種情況是否常見，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，大咖之間互相的那什么會有不同的體現(xiàn)方式。這種情況下，如果我們用正式的方式去溝通，大家在臺面上的話永遠(yuǎn)積極正面，但實際上業(yè)務(wù)的磕磕絆絆卻是不爭的事實。

這個時候的HRBP應(yīng)該怎么辦?

其實不需要把問題挑明，因為挑出來也不會有合適的解決方式，大家還都會覺得受到了指責(zé)，這是基于對于人性中間不光明部分的理解。

有一次，我們給出的解決辦法是，給大部門設(shè)置一個項目經(jīng)理，不隸屬于這兩個部門的，負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)。這次建議的結(jié)果是皆大歡喜的，兩部門和大團(tuán)隊leader同時覺得提高了效率。

簡單總結(jié)一下，HRBP的角色定位，關(guān)鍵是能做業(yè)務(wù)落地，前提還得懂業(yè)務(wù)，通人性，否則你無法勝任HRBP這個角色。

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