HRBP可以這樣玩freestyle

“freestyle(即興說唱)”這種即興不是一時的靈光閃現(xiàn)，指哪打哪也是需要一定的技術的，即興的自由源自于訓練時的自律。即興沒有計劃，似乎是在無形中發(fā)生的，但是即興也遵循規(guī)律。

那么HRBP

為什么說HRBP也有自己freestyle?

1、HRBP時刻保持在一種free的狀態(tài)

傳統(tǒng)HR在職能部門，日復一日的事務性工作，最容易下手去做的是優(yōu)化做事的方式方法。而HRBP在業(yè)務部門，需要洞察行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢和變化，需要策略性去調(diào)整HR舉措去滿足動態(tài)的需求。

傳統(tǒng)HR習慣模塊分工，習慣內(nèi)部約束條件，很難去突破崗位和職責邊界，像草食動物一樣。而HRBP需要目標導向，面對快速的市場變化和迭代的業(yè)務需求，需要敏銳的嗅覺、保持進攻姿勢、不斷突破舒適區(qū)，忍耐著孤獨，像肉食動物一樣。

而且，不同的業(yè)務團隊在不同的成長階段，遇到問題是不一樣的，有的團隊迫切需要解決人員招募問題，而有的團隊需要解決培養(yǎng)人和留住人問題，有的是需要解決人員活力和績效持續(xù)性的問題，不同的問題解決套路是不一樣的，BP工作方式不可能一成不變。

簡言之，HRBP的崗位職責和工作內(nèi)容是因業(yè)務而變、因需求而變的，HRBP必須保持一種free的狀態(tài)。

2、HRBP要保持自己的style

1)專業(yè)style

深耕專業(yè)知識，對人力資源、心理學、人性的理解，把人力資源工作進行專業(yè)化整合與表達，實現(xiàn)顯性化業(yè)務交融，將人力資源開發(fā)管理業(yè)務和所處的環(huán)境和業(yè)務需求結(jié)合起來，把握人員、流程和信息等企業(yè)成功的關鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，同時，掌握人力資源開發(fā)與管理、專業(yè)知識，并不斷顯性化。

2)行業(yè)style

培養(yǎng)行業(yè)感覺也就是對行業(yè)的熟知程度和意識，以前在其他行業(yè)工作的，如果能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務內(nèi)容如數(shù)家珍。那么這樣的人來IT 行業(yè)也會對業(yè)務產(chǎn)生興趣，從而做好政委的角色。

3)個人style

保持個人影響力，比如個人視野，大局觀，溝通技能等，能夠勝任多重壓力并帶領團隊走向成功，具有很強的成就動機，追求完美，注重細節(jié)，具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望，敢于勇于說出、做出自己認為正確的事情。

除了這些對個人的要求，還應該重構(gòu)需求、識別戰(zhàn)略性合作機會，實施企業(yè)戰(zhàn)略性合作項目，能夠?qū)⑷肆Y源工作的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃緊密結(jié)合起來，有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化，有能力在本部門以及與其他部門之間發(fā)現(xiàn)關聯(lián)，并識別出關鍵人物、關鍵環(huán)節(jié)和關鍵聯(lián)系。

HRBP怎么玩轉(zhuǎn)自己的freestyle?

1、場景決定freestyle的方式

這里的場景指的是團隊和組織的環(huán)境。組織構(gòu)架的差異決定了HRBP分布的方式，比如聯(lián)想和阿里不同的組織架構(gòu)下，HRBP的玩法也不同。

2014年，聯(lián)想集團組織架構(gòu)再次革新，分四個業(yè)務集團：PC 業(yè)務集團(包括Lenovo品牌和Think品牌)、移動業(yè)務集團 ( 智能手機、平板、智能電視)，企業(yè)級業(yè)務集團(包括服務器和存儲器)，云服務業(yè)務集團(包括安卓和Windows 軟件契機)。

聯(lián)想HRBP (人力資源業(yè)務伙伴)制度就是在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務后，進行人力資源管理制度整合的過程，借鑒國際化公司的人力資源架構(gòu)和實踐的基礎上，逐步建立、發(fā)展和完善的。

聯(lián)想的HRBP不是建立在總部職能的核心功能模塊上，是在業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)建立的，其作用體現(xiàn)在：了解業(yè)務的整體需求，貼近組織業(yè)務，并快速反應，推動聯(lián)想人力資源部的專業(yè)化分工及專業(yè)能力的提升，豐富和發(fā)展了聯(lián)想人力資源員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

對于較高層級的組織，HRBP配置圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

聯(lián)想HRBP通常扮演如下幾個角色：

1、負責滿足業(yè)務需要的部門、區(qū)域、業(yè)務單元的戰(zhàn)略合作伙伴

2、通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略

3、對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持

4、使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源制度、流程、方案

5、在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務需求

與聯(lián)想組織構(gòu)架不一樣的阿里，HRBP又有不同的玩法。

阿里的政委模式是把傳統(tǒng)HR部門拆了，把他們派駐到業(yè)務線，更貼近業(yè)務，便于深入了解業(yè)務，提供有更有效的支撐。

阿里政委線屬總部垂直管理，不向業(yè)務線匯報：

1、在區(qū)域：最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業(yè)務經(jīng)理搭檔;上一層是“大政委“，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。

2、在事業(yè)部：最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監(jiān)以上配一個大政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍。

不同的背景、行業(yè)、企業(yè)都有不同的玩轉(zhuǎn)方式，沒有一個標準的答案，也沒必要邯鄲學步，適合的才是最好的!

2、能力決定freestyle的玩法

這里的能力指的是定位和擅長點的不同而造就的能力的差異。

現(xiàn)在HRBP的來源越來越多元化了，各家公司對于HRBP團隊的構(gòu)成有明顯的不同，有的公司的HRBP要求HR工作年限不少于10年，有的公司HRBP團隊超過50%的人員來自于一線的業(yè)務單位，有的公司HRBP則更多來自于應屆畢業(yè)的學生。

如果你是業(yè)務出身的HRBP，那么對于業(yè)務的熟悉是毋庸置疑的，傳統(tǒng)HR出身的HRBP因為過去在六大板塊上的工作經(jīng)驗，對于HRBP要求的通人性的能力是擅長的。

HRBP的主要任務就是輔導團隊、幫助團隊拿到業(yè)績。不管你怎么定位自己，哪方面的能力比較強，都能形成自己的玩法。

一名傳統(tǒng)HR要想懂業(yè)務，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹才會知道磨刀是多么重要的事。

只有你知道業(yè)務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務部門需要什么樣的人。

只有你把業(yè)務部門目標當做自己的目標，設身處地的進入業(yè)務工作界面，切實地解決業(yè)務部門在實現(xiàn)業(yè)務目標的過程中遇到的問題，不管是業(yè)務問題，還是HR問題。

只有這樣，你才能和業(yè)務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業(yè)務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。

沒有得到業(yè)務的信任和共識，HRBP是不大可能擁有真正的話語權和參與感的。

所以，如果你要成為BP，有兩個關鍵角色。

一是要成為翻譯官。

你既能把業(yè)務問題翻譯成HR問題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂的傳導給業(yè)務人員，這就是大家常說的作為業(yè)務部門和HR之間的橋梁。

翻譯官的專業(yè)職責在于，負責將業(yè)務部門在人力資源管理方面的個性化需求通過專業(yè)的人力資源管理技術或標準，清晰地表達出來，并主動去尋求解決之道。

二是要成為實踐者。

也就是在實際工作中，HRBP的出發(fā)點是業(yè)務，而非HR。

工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務到業(yè)務部門需要什么HR服務。

一切以業(yè)務出發(fā)，人力資源管理專業(yè)知識是輔助工具，非工作主要內(nèi)容。

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