一個(gè)HRBP落地失敗案例的反思

案例公司簡(jiǎn)介

ZD電器有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“Z公司”)是一家地處珠三角地區(qū)，具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機(jī)、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷(xiāo)售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。

公司擁有員工3000人，專(zhuān)業(yè)管理人員900人(其中大專(zhuān)以上學(xué)歷占75%以上)。生產(chǎn)基地遍布國(guó)內(nèi)廣東、四川和河南。全國(guó)設(shè)有32家銷(xiāo)售分公司，國(guó)內(nèi)零售網(wǎng)點(diǎn)已超3000個(gè)，海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場(chǎng)。

Z公司的人力資源演變圖

Z公司堅(jiān)持“人才是第一資源”理念，人力資源管理職能變革也在探索中前行，近年引進(jìn)了HRBP模式。經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過(guò)程如下：

1、變革前-以職能模塊管理為主

Z公司實(shí)施HRBP模式前，在行政與人力資源中心下設(shè)立人力資源部和員工管理部?jī)蓚€(gè)部門(mén)承擔(dān)人力資源的管理職能。

其中，人力資源部主要負(fù)責(zé)人力資源政策的制定，MPA及輔類(lèi)職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵(lì)，以及公司薪資管理與績(jī)效管理;員工管理部主要負(fù)責(zé)普工的招募及培養(yǎng)。

2、變革中-HRBP模式的引進(jìn)過(guò)程

Z公司將人力資源部與員工管理部門(mén)合二為一成立新的人力資源部(總編制23個(gè))，其中:

HRBP崗位在中心和洗衣機(jī)、微波爐、制冷三個(gè)事業(yè)部設(shè)立,負(fù)責(zé)各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓(xùn)、薪資、績(jī)效等;

建立HRCOE線，主要負(fù)責(zé)制定有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR的政策、流程和方案;

HRSSC平臺(tái)主要負(fù)提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報(bào)表等行政部分的工作。

公司策劃分兩步實(shí)施變革，即在BP線做得不錯(cuò)的情況下來(lái)做COE和SSC兩塊，并準(zhǔn)備配備相應(yīng)的技術(shù)支持系統(tǒng)。

然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個(gè)事業(yè)部普工招聘達(dá)成率僅40%左右，嚴(yán)重制約生產(chǎn)正常進(jìn)行，其他職能也流于形式，加之根本沒(méi)有太多的費(fèi)用來(lái)支持這種變革。

2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，重新走夯實(shí)基礎(chǔ)的職能模塊化路子。

3、變革后-推倒HRBP，重拾職能管理

Z公司建立總裁辦領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源部和員工管理部，下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理及績(jī)效組、薪資組四大人力資源管理模塊。

兩年來(lái)，模式運(yùn)行效果良好，員工招聘達(dá)成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了較大的人才優(yōu)勢(shì)，確保了公司正常運(yùn)行和戰(zhàn)略順利實(shí)施。

Z公司認(rèn)為，“公司引入HRBP模式，是一次沒(méi)有足夠資源支持的不倫不類(lèi)的革新”。

Z公司HRBP落地失敗案例的啟示

公司地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、改革開(kāi)放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動(dòng)HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動(dòng)果斷，但實(shí)施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。

我們認(rèn)為，導(dǎo)致Z公司HRBP落地失敗的原因應(yīng)該有以下幾個(gè)方面：

1、管理層缺少對(duì)戰(zhàn)略模式運(yùn)行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

HRBP戰(zhàn)略實(shí)施的核心不在于組織機(jī)構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務(wù)互動(dòng)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司缺乏了對(duì)HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認(rèn)知，缺少了對(duì)三大支柱機(jī)制系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

2、未意識(shí)到變革有一個(gè)漸變到質(zhì)變的過(guò)程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專(zhuān)注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務(wù)端人員告急的時(shí)期，BP沒(méi)有精力去與業(yè)務(wù)鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應(yīng)有的價(jià)值。

3、基礎(chǔ)管理薄弱無(wú)法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實(shí)施必須有扎實(shí)的人力資源管理職能基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上嫁接、提升。該公司的管理基礎(chǔ)較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運(yùn)行脆弱，BP處在孤立境地。

4、企業(yè)沒(méi)有足夠財(cái)力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，如果HR分工過(guò)細(xì)，反過(guò)來(lái)影響組織的效率。經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，財(cái)力資源也是影響此次變革推進(jìn)的一個(gè)重要因素，此次變革退回原地不可避免。

國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施HRBP的幾個(gè)建議

1、遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學(xué)的體系，其角色定位往集中于行政老師、員工代言人、變革推動(dòng)和戰(zhàn)略伙伴四個(gè)角色。

在演變過(guò)程中有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過(guò)渡層，有序推進(jìn)(如圖)。

實(shí)施的前提是企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實(shí)規(guī)范，涉及人力資源、營(yíng)運(yùn)管理、財(cái)務(wù)管理等職能系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒(méi)有做好，談不上HRBP，如果一個(gè)企業(yè)不分析自身的基礎(chǔ)和條件而盲目引進(jìn)只會(huì)是南柯一夢(mèng)。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)(如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、財(cái)務(wù)資源等)的HRBP戰(zhàn)略，應(yīng)與我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預(yù)算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來(lái)，因地制宜進(jìn)行變革改造，形成符合國(guó)情的HRBP中國(guó)版本。

2、戰(zhàn)略領(lǐng)先，支柱互動(dòng)

HRBP戰(zhàn)略模式運(yùn)行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。

只有從戰(zhàn)略視角來(lái)策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實(shí)際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和瓶頸，提前儲(chǔ)備相應(yīng)的人才，進(jìn)而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運(yùn)行如同一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門(mén)信息溝通將更加頻繁、高效。

實(shí)踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個(gè)系統(tǒng)軟件無(wú)法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問(wèn)題。之所以外商獨(dú)資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財(cái)力支持外還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點(diǎn)值得借鑒。

3、直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務(wù)部門(mén)后，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，常常會(huì)因?yàn)楣芾聿划?dāng)被排斥，或是了解業(yè)務(wù)速度太慢無(wú)法被認(rèn)同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務(wù)部門(mén)中從事行政管理等非專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)后擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴，那么就會(huì)帶來(lái)一系列的新問(wèn)題。

實(shí)施HRBP戰(zhàn)略比較有見(jiàn)地的想法就是“雙提升”：

一方面，提升直線經(jīng)理的人力資源業(yè)務(wù)的理解，懂得授權(quán)和員工激勵(lì)的，通過(guò)培訓(xùn)方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

另一方面，提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線深入市場(chǎng)客戶(hù)，建立客戶(hù)和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識(shí)，才能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有效的戰(zhàn)略支持服務(wù)。

4、資源保障，財(cái)力支撐

HRBP戰(zhàn)略運(yùn)行要有人力資源、資金后盾和技術(shù)支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費(fèi)用本來(lái)就少，人力資源專(zhuān)業(yè)人員配備較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

一個(gè)企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實(shí)施不可避免地會(huì)涉及管理成本投入。因此，中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)該因地制宜擇機(jī)而動(dòng)，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革企業(yè)發(fā)展機(jī)遇和贏取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例公司簡(jiǎn)介

ZD電器有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“Z公司”)是一家地處珠三角地區(qū)，具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機(jī)、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷(xiāo)售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。

公司擁有員工3000人，專(zhuān)業(yè)管理人員900人(其中大專(zhuān)以上學(xué)歷占75%以上)。生產(chǎn)基地遍布國(guó)內(nèi)廣東、四川和河南。全國(guó)設(shè)有32家銷(xiāo)售分公司，國(guó)內(nèi)零售網(wǎng)點(diǎn)已超3000個(gè)，海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場(chǎng)。

Z公司的人力資源演變圖

Z公司堅(jiān)持“人才是第一資源”理念，人力資源管理職能變革也在探索中前行，近年引進(jìn)了HRBP模式。經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過(guò)程如下：

1、變革前-以職能模塊管理為主

Z公司實(shí)施HRBP模式前，在行政與人力資源中心下設(shè)立人力資源部和員工管理部?jī)蓚€(gè)部門(mén)承擔(dān)人力資源的管理職能。

其中，人力資源部主要負(fù)責(zé)人力資源政策的制定，MPA及輔類(lèi)職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵(lì)，以及公司薪資管理與績(jī)效管理;員工管理部主要負(fù)責(zé)普工的招募及培養(yǎng)。

2、變革中-HRBP模式的引進(jìn)過(guò)程

Z公司將人力資源部與員工管理部門(mén)合二為一成立新的人力資源部(總編制23個(gè))，其中:

HRBP崗位在中心和洗衣機(jī)、微波爐、制冷三個(gè)事業(yè)部設(shè)立,負(fù)責(zé)各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓(xùn)、薪資、績(jī)效等;

建立HRCOE線，主要負(fù)責(zé)制定有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR的政策、流程和方案;

HRSSC平臺(tái)主要負(fù)提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報(bào)表等行政部分的工作。

公司策劃分兩步實(shí)施變革，即在BP線做得不錯(cuò)的情況下來(lái)做COE和SSC兩塊，并準(zhǔn)備配備相應(yīng)的技術(shù)支持系統(tǒng)。

然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個(gè)事業(yè)部普工招聘達(dá)成率僅40%左右，嚴(yán)重制約生產(chǎn)正常進(jìn)行，其他職能也流于形式，加之根本沒(méi)有太多的費(fèi)用來(lái)支持這種變革。

2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，重新走夯實(shí)基礎(chǔ)的職能模塊化路子。

3、變革后-推倒HRBP，重拾職能管理

Z公司建立總裁辦領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源部和員工管理部，下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理及績(jī)效組、薪資組四大人力資源管理模塊。

兩年來(lái)，模式運(yùn)行效果良好，員工招聘達(dá)成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了較大的人才優(yōu)勢(shì)，確保了公司正常運(yùn)行和戰(zhàn)略順利實(shí)施。

Z公司認(rèn)為，“公司引入HRBP模式，是一次沒(méi)有足夠資源支持的不倫不類(lèi)的革新”。

Z公司HRBP落地失敗案例的啟示

公司地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、改革開(kāi)放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動(dòng)HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動(dòng)果斷，但實(shí)施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。

我們認(rèn)為，導(dǎo)致Z公司HRBP落地失敗的原因應(yīng)該有以下幾個(gè)方面：

1、管理層缺少對(duì)戰(zhàn)略模式運(yùn)行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

HRBP戰(zhàn)略實(shí)施的核心不在于組織機(jī)構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務(wù)互動(dòng)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司缺乏了對(duì)HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認(rèn)知，缺少了對(duì)三大支柱機(jī)制系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

2、未意識(shí)到變革有一個(gè)漸變到質(zhì)變的過(guò)程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專(zhuān)注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務(wù)端人員告急的時(shí)期，BP沒(méi)有精力去與業(yè)務(wù)鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應(yīng)有的價(jià)值。

3、基礎(chǔ)管理薄弱無(wú)法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實(shí)施必須有扎實(shí)的人力資源管理職能基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上嫁接、提升。該公司的管理基礎(chǔ)較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運(yùn)行脆弱，BP處在孤立境地。

4、企業(yè)沒(méi)有足夠財(cái)力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，如果HR分工過(guò)細(xì)，反過(guò)來(lái)影響組織的效率。經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，財(cái)力資源也是影響此次變革推進(jìn)的一個(gè)重要因素，此次變革退回原地不可避免。

國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施HRBP的幾個(gè)建議

1、遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學(xué)的體系，其角色定位往集中于行政老師、員工代言人、變革推動(dòng)和戰(zhàn)略伙伴四個(gè)角色。

在演變過(guò)程中有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過(guò)渡層，有序推進(jìn)(如圖)。

實(shí)施的前提是企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實(shí)規(guī)范，涉及人力資源、營(yíng)運(yùn)管理、財(cái)務(wù)管理等職能系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒(méi)有做好，談不上HRBP，如果一個(gè)企業(yè)不分析自身的基礎(chǔ)和條件而盲目引進(jìn)只會(huì)是南柯一夢(mèng)。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)(如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、財(cái)務(wù)資源等)的HRBP戰(zhàn)略，應(yīng)與我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預(yù)算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來(lái)，因地制宜進(jìn)行變革改造，形成符合國(guó)情的HRBP中國(guó)版本。

2、戰(zhàn)略領(lǐng)先，支柱互動(dòng)

HRBP戰(zhàn)略模式運(yùn)行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。

只有從戰(zhàn)略視角來(lái)策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實(shí)際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和瓶頸，提前儲(chǔ)備相應(yīng)的人才，進(jìn)而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運(yùn)行如同一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門(mén)信息溝通將更加頻繁、高效。

實(shí)踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個(gè)系統(tǒng)軟件無(wú)法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問(wèn)題。之所以外商獨(dú)資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財(cái)力支持外還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點(diǎn)值得借鑒。

3、直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務(wù)部門(mén)后，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，常常會(huì)因?yàn)楣芾聿划?dāng)被排斥，或是了解業(yè)務(wù)速度太慢無(wú)法被認(rèn)同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務(wù)部門(mén)中從事行政管理等非專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)后擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴，那么就會(huì)帶來(lái)一系列的新問(wèn)題。

實(shí)施HRBP戰(zhàn)略比較有見(jiàn)地的想法就是“雙提升”：

一方面，提升直線經(jīng)理的人力資源業(yè)務(wù)的理解，懂得授權(quán)和員工激勵(lì)的，通過(guò)培訓(xùn)方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

另一方面，提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線深入市場(chǎng)客戶(hù)，建立客戶(hù)和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識(shí)，才能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有效的戰(zhàn)略支持服務(wù)。

4、資源保障，財(cái)力支撐

HRBP戰(zhàn)略運(yùn)行要有人力資源、資金后盾和技術(shù)支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費(fèi)用本來(lái)就少，人力資源專(zhuān)業(yè)人員配備較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

一個(gè)企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實(shí)施不可避免地會(huì)涉及管理成本投入。因此，中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)該因地制宜擇機(jī)而動(dòng)，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革企業(yè)發(fā)展機(jī)遇和贏取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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