HRBP基于人才發(fā)展的必備技能

“HR三支柱”理論自2008年之后漸漸被國人認(rèn)識(shí)、接受和使用， HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴) 這個(gè)新的崗位也隨之進(jìn)入大眾的視野，在不同性質(zhì)的大型企業(yè)中落地生根。近來，類似“寒潮來襲，30歲HR第一批被裁”、“普通HR和HRBP年薪差距”的文章接連刷屏，作為一名從業(yè)超過廿年的HR“老兵”，我有幸經(jīng)歷了從“行政事務(wù)”到“老師”到“項(xiàng)目管理”到“業(yè)務(wù)伙伴”的四次轉(zhuǎn)型，在此和更多的HR們(尤其是想轉(zhuǎn)型成為HRBP的)分享一下我在實(shí)戰(zhàn)“摸爬滾打”中總結(jié)出的心得。

一、 HRBP是誰?

HRBP (Human Resource Business Partner的縮寫)包含三重含義: 人力資源 (Human Resource，下簡稱HR) 、業(yè)務(wù)(Business)和伙伴(Partner)：

“人力資源- HR”- 在全面了解人事六大模塊的基礎(chǔ)上，具備“人才發(fā)展”的管理理念和技能;

“業(yè)務(wù)- Business“- 對于企業(yè)的核心價(jià)值和競爭力有清晰認(rèn)知，具備敏銳的商業(yè)敏感度;

”伙伴- Partner“ - 和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“肩并肩”的角色定位，績效與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤;

因此，HRBP作為聯(lián)結(jié)人力資源管理和業(yè)務(wù)部門的橋梁，既可以是HR從業(yè)者轉(zhuǎn)型，也可以是業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。“人力資源“和”業(yè)務(wù)“兩手都要硬，“伙伴”的定位要清晰，缺一不可。

二、 HRBP的存在價(jià)值是什么?

HR(人力資源)是在傳統(tǒng)人事“管人”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的“管理人”。

舉個(gè)簡單的例子說明“管人”和“管理人”的差別：財(cái)務(wù)部門某會(huì)計(jì)提出辭職，部門提出替補(bǔ)招聘申請，“管人”模式是根據(jù)招聘申請表的內(nèi)容走招聘流程;

某些企業(yè)雖然順應(yīng)潮流把人事部改成了人力資源部，但是工作模式依然停留在“管人“，對于人力資源工作的認(rèn)知還是原先的后勤、輔助和執(zhí)行。“管人”模式和工作內(nèi)容在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來需要縮編降本時(shí)，HR人員自然會(huì)被列入裁員名單。

要談HRBP的存在價(jià)值何在，請逐步做三次檢視：

首先，請檢視一下你所在企業(yè)的人力資源部是否已經(jīng)在“ 管理人“? 如果沒有這個(gè)前提，HRBP三重含義中的”人力資源“缺失，無須再繼續(xù)檢視。

如果你所在企業(yè)的人力資源部已經(jīng)在“管理人”了，請繼續(xù)檢視：人力資源的管理理念和手段是否以業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為大前提? 如果不是，HRBP三重含義中的”業(yè)務(wù)“缺失，HRBP即使設(shè)立也會(huì)被業(yè)務(wù)部門視為“雞肋”甚至是“負(fù)擔(dān)”，無須再繼續(xù)檢視。

如果前兩步都已做到，最后請檢視，HRBP的績效評(píng)估分?jǐn)?shù)如何獲得?獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)部門的業(yè)績掛鉤嗎? 如果績效評(píng)估由人力資源和業(yè)務(wù)部門共同打分且比重相同，獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)指標(biāo)緊密掛鉤，恭喜你已經(jīng)站在了成為合格HRBP的軌道上。

綜上總結(jié)：HRBP存在價(jià)值是為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供合適的專業(yè)人才和管理人才。

三、HRBP如何煉成?

我是從HR轉(zhuǎn)型為HRBP，上任伊始遇到一個(gè)很難突破的瓶頸 – 多年來業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人眼中的人力資源是事務(wù)型的后勤輔助 + 行政監(jiān)管執(zhí)行人的綜合體，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人很少將人力資源工作和業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)系起來，對HRBP的態(tài)度也是敬畏有余開放不足。

如果這個(gè)瓶頸不能突破，HRBP就會(huì)缺失“業(yè)務(wù)”和“伙伴”這兩重含義，成為企業(yè)推行“三支柱”模型過程中為設(shè)而設(shè)的花瓶，脫離了業(yè)務(wù)的HRBP 項(xiàng)目也成了自娛自樂。

為了盡快地融入業(yè)務(wù)部門的日常工作，我選擇了從員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果中得分墊底的“公司提供了足夠的培訓(xùn)資源支持我的工作”這項(xiàng)作為切入點(diǎn) - 根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果，對比業(yè)務(wù)發(fā)展所需人才的差距，以培訓(xùn)為抓手，開設(shè)“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作坊“，參加人員為高潛/后備管理人才， 為他們量身定做與日常工作高度關(guān)聯(lián)的發(fā)展內(nèi)容。

工作坊以管理課為主，穿插企業(yè)文化宣傳、內(nèi)部老師磨課、沙盤模擬、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨部門融合、人才測試報(bào)告解讀和應(yīng)用等內(nèi)容，每次工作坊設(shè)定在三小時(shí)以內(nèi)，每個(gè)月開展一次，即不影響業(yè)務(wù)部門的正常工作日程，也能夠保持相當(dāng)?shù)臒岫群驼承?。工作坊中學(xué)習(xí)和練習(xí)的內(nèi)容大多可以立即運(yùn)用到實(shí)際工作中，例如：在年度績效評(píng)估開展前，組織 ”績效面談和積極反饋“工作坊 。

不出所料， ”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作坊“一經(jīng)推出就受到了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和高潛/后備管理人才的歡迎，積極性非常高漲，工作坊結(jié)束之后還意猶未盡地自行安排后續(xù)的跟進(jìn)學(xué)習(xí)和復(fù)盤。除了內(nèi)部的應(yīng)用，業(yè)務(wù)部門還把工作坊的形式和內(nèi)容推薦給關(guān)鍵客戶，在年度銷售總結(jié)會(huì)上邀請客戶一起體驗(yàn)沙盤模擬和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，既展示了企業(yè)文化又拉近了與客戶之間的距離。

隨著瓶頸的漸漸打開，HRBP在業(yè)務(wù)部門中的知名度和受歡迎程度日漸提高，通過工作坊的面對面接觸及時(shí)掌握第一手資料，對人才進(jìn)行持續(xù)性的行為觀察和跟進(jìn)輔導(dǎo)。短短幾個(gè)月便對業(yè)務(wù)部門人才現(xiàn)狀和發(fā)展需求的了解愈加深入，人才發(fā)展和變革項(xiàng)目也隨之順利地開展和推進(jìn)，提供給業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的解決方案也高度切合實(shí)際，做到“藥”到“病”除。從業(yè)務(wù)部門的信任、人才的成長和和業(yè)績/敬業(yè)度的提升中，HRBP的價(jià)值得到了充分地體現(xiàn)。

在實(shí)施基于人才發(fā)展需求的“領(lǐng)導(dǎo)力工作坊“過程中，除了人力資源管理的基本勝任力之外，我加入了教練技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、課程設(shè)計(jì)、授課技巧、沙盤等作為輔助，稱之為”HRBP基于人才發(fā)展的必備技能“，在HRBP日常工作中，這些必備技能的“組合拳”起到了如虎添翼的作用，同時(shí)也提升了HRBP的自信和專業(yè)度。

VUCA時(shí)代，唯一不變的就是每天都在變，人力資源管理的發(fā)展和進(jìn)步也不例外。無論怎么變革和迭代，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供合適的專業(yè)人才和管理人才是永恒的核心。HRBP們只要抓住了這個(gè)核心，便能在時(shí)代的大浪中與時(shí)俱進(jìn)，和業(yè)務(wù)一起肩并肩擁抱更美好的未來。

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