HRBP，貼近業(yè)務可能會造成“近視”!

HRBP如今已經(jīng)成為了很多公司常規(guī)的招聘職位，大家也越來越認可HRBP的價值，BP們通過努力學習各種業(yè)務知識，來貼近業(yè)務，BP的重點工作也聚焦于幫助業(yè)務部門解決痛點，但重視BU當前的業(yè)務現(xiàn)狀，可能會忽視公司層面的問題，同時可能會忽略公司未來的風險和挑戰(zhàn)。當然，這和大環(huán)境有一定的關(guān)系，比如現(xiàn)在的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，A輪過了還不知道有沒有B輪，所以大家往往關(guān)注短期目標，HRBP因此也會隨著業(yè)務發(fā)展關(guān)注如何支持短期的目標，因此造成了“近視”。

今天和大家探討，HRBP可能會忽視的一些問題。

首先，HRBP需要站在全局的角度看待業(yè)務發(fā)展

也許你和業(yè)務部門處得不錯，幫助他們招聘，做診斷，拿方案，處理員工關(guān)系，你所有做的事情對于業(yè)務部門是有益的。但是業(yè)務部門往往看的是短期的目標，看中的是部門的利益，是從部門的角度考慮問題的，是從打工者的角度考慮問題的，很少人會關(guān)注未來，會關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以僅僅做一個貼近業(yè)務，一個貼近“目前”業(yè)務現(xiàn)狀，解決“目前”的業(yè)務問題的BP是不夠的，你需要站在更高的層面看問題，才能看清楚局部與全局的關(guān)系，你要做的是“業(yè)務”伙伴，而不是“業(yè)務部門”的伙伴。

有時候我們會看到一些爭執(zhí)，BP到底應該隸屬業(yè)務部門還是人力資源部門，如果隸屬業(yè)務部門，你的客戶就是業(yè)務部門的老大，這種歸屬的好處是都是自己人，更容易貼近業(yè)務，支持業(yè)務的發(fā)展，但弊端是你只是考慮局部的利益和目標，業(yè)務老大的視野決定了你的視野;如果隸屬人力資源部門，你的客戶不僅是業(yè)務部門的老大，還有HR的老大，甚至是公司的老大，HR老大和公司老大是站在公司角度考慮問題的，因此你需要兼顧好局部與公司層面兩方面的需求。

不管你隸屬哪里，如果你不僅能從BU的角度來看待問題，同時能從公司的角度來考慮問題，這種系統(tǒng)性思維，讓你未來上升到更高的位置有了可能。

其次，HRBP應該看到未來

作為HRBP需要看到未來的風險和挑戰(zhàn)。對未來的忽視，一方面是業(yè)務部門沒有意識到相應的問題及潛在的風險，另一方面可能因為屁股決定腦袋，壓根不會關(guān)心這些問題。

舉個例子，關(guān)于研發(fā)人員結(jié)構(gòu)的問題，以前華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發(fā)展很快，不斷吸收新鮮血液。在2009年華為做推演，如果不對人員結(jié)構(gòu)進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發(fā)人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。如果不改變招聘政策，華為公司可能越來越“老化”、越來越?jīng)]有活力了，研發(fā)成本也將急劇上升。因此華為開始調(diào)整招聘策略，對軟件工程師，加大對應屆生的招聘，以及優(yōu)秀本科生的招聘。不僅要對人員的數(shù)量和質(zhì)量進行管理，還要對人員結(jié)構(gòu)和成本進行有效管理。

所以，作為BP不僅考慮現(xiàn)在的問題，而且需要考慮未來的問題，幫助業(yè)務部門去發(fā)現(xiàn)識別未來潛在的風險。

再之，因為關(guān)注未來，所以HRBP需要重視價值觀的傳承

很多人會覺得企業(yè)文化是一個特別虛的東西，甚至HR也會這樣認為，但我們看到華為、阿里、騰訊等大公司都特別重視企業(yè)文化，BP的定位之一是價值觀傳承的驅(qū)動者。

為什么價值觀特別重要?

其一、共同的價值觀有助于公司的品牌建設(shè)。有了統(tǒng)一的價值觀相當于給你畫了一個圈，你只能在這個圈里做事，為什么要畫這個圈，因為對公司來說，不僅要達到目標，而且需要在這個圈里達成目標，這個圈是長久達成目標的保證，是大家做事的規(guī)則，大家按同樣的價值觀做事，行事風格就會相同，交付的產(chǎn)品或服務也相同，這就形成了公司的品牌。如果為了短期利益，不必畫這個圈。

其二、共同的價值觀是保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本因素。因為企業(yè)在快速發(fā)展變化的大環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、業(yè)務流程、人員等因素都在不斷變化，相對來說，在組織發(fā)展的各種因素中，文化因素相對其他的變化因素可持續(xù)性更長，同時，文化的因素最終決定了其他的因素。舉個例子，馬云要做一個102年的公司，102年后馬云早就不在了，戰(zhàn)略早就變了，人也變了，但是文化價值觀的基因可以留下來，這種文化價值觀可以反過來影響公司未來的戰(zhàn)略，影響未來的人，未來的組織結(jié)構(gòu)。因此，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在公司的Founder看來，文化管理及相應的價值觀管理成了企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展最重要的因素之一。

但有些BU的老大因為高度不夠，未必會關(guān)心公司的文化和價值觀建設(shè)。從HR部門來說需要建立相應的機制讓業(yè)務部門重視企業(yè)文化建設(shè)，而HRBP作為價值觀傳承的驅(qū)動者，除了支持和服務業(yè)務本身，有義務以身作則、宣傳、貫徹公司的文化價值觀，做一個“傳教士”，做一個“政委”，這是公司層面的需求，不是業(yè)務本身的需求，不是業(yè)務部門的需求。經(jīng)營上BP配合業(yè)務，但文化上一個業(yè)務單元應該以BP為主，甚至你需要監(jiān)督業(yè)務老大們文化價值觀的執(zhí)行情況，因為價值觀的傳承保障了公司的可持續(xù)發(fā)展。

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