騰訊HR轉(zhuǎn)型及HRBP模式揭秘

騰訊七大事業(yè)群

1、微信事業(yè)群(WeiXin Group，簡稱WXG)負(fù)責(zé)微信基礎(chǔ)平臺(tái)、微信開放平臺(tái)，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展，并包括郵箱、通訊錄等產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營。

2、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(InteractiveEntertainment Group，簡稱IEG)：負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)橹黧w的板塊，是騰訊營收最大的板塊，也是國內(nèi)營收最大的網(wǎng)游平臺(tái)。

3、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(MobileInternet Group，簡稱MIG)：聚焦于瀏覽器、安全、搜索、應(yīng)用平臺(tái)等平臺(tái)型業(yè)務(wù)。

4、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SocialNetwork Group，簡稱SNG)：以QQ與QQ空間為基礎(chǔ)打造大社交平臺(tái)，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的通訊與社交網(wǎng)絡(luò)等綜合性服務(wù)。

5、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(Online MediaGroup，簡稱OMG)：全媒體業(yè)務(wù)平臺(tái)，旗下包括騰訊網(wǎng)、騰訊微博、騰訊視頻、騰訊智慧等品牌。

6、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CorporateDevelopment Group，簡稱CDG)：在騰訊內(nèi)部擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資者關(guān)系維護(hù)、公司品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)孵化和投資并購等角色。

7、技術(shù)工程事業(yè)群(Technologyand Engineering Group，簡稱TEG)：騰訊內(nèi)部的技術(shù)支撐平臺(tái)，為公司提供全方位的運(yùn)營解決方案和服務(wù)支持。

8、職能系統(tǒng)：騰訊內(nèi)部的運(yùn)營支撐平臺(tái)，涵蓋法務(wù)、行政、公關(guān)、采購、基建、財(cái)經(jīng)、人力資源等重要職能，是公司這部精密機(jī)器得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)的粘合劑和潤滑劑。

騰訊人力資源發(fā)展簡史

1998年，騰訊創(chuàng)立初期，由于員工人數(shù)較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司并沒有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門，由創(chuàng)始人陳一丹來主管負(fù)責(zé)人力資源與行政工作。

2001年，騰訊的人力資源工作，還與財(cái)務(wù)、行政統(tǒng)一稱為財(cái)務(wù)行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當(dāng)時(shí)的人力資源管理的主要工作就是負(fù)責(zé)招聘員工和進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。

2002年，騰訊公司的員工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到200多人，公司的行政職能從原來的財(cái)務(wù)行政人事部剝離，財(cái)務(wù)與人力資源管理仍然統(tǒng)一于財(cái)務(wù)人事部。在這個(gè)階段，騰訊整體上的規(guī)模還不是很大，公司面臨的主要是業(yè)務(wù)的壓力，人力資源管理多為傳統(tǒng)的事務(wù)性工作。

2003年，騰訊公司的員工人數(shù)不斷膨脹，人力資源管理也越來越重要，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨(dú)立。當(dāng)時(shí)部門人數(shù)很少，只有7、8個(gè)員工。盡管人力資源管理部門簡單，但是“員工是企業(yè)第一財(cái)富”的觀念已經(jīng)開始深入人心。

2005年，騰訊員工人數(shù)已經(jīng)突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業(yè)文化不被沖淡成為了人力資源管理工作的最大挑戰(zhàn)，騰訊人力資源部于牽頭做了一些企業(yè)文化提升的項(xiàng)目，公司提出四句管理理念：“關(guān)心員工成長、強(qiáng)化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵(lì)約束。”

2006年，騰訊的員工人數(shù)已經(jīng)接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培養(yǎng)亟待加強(qiáng)，同時(shí)公司也迫切需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求全方位發(fā)展員工，這些都對(duì)培訓(xùn)提出了新的要求。

2007年，騰訊于9月10日成立了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一個(gè)企業(yè)大學(xué)——騰訊學(xué)院，以培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才為核心目標(biāo)，致力于搭建一個(gè)有騰訊特色的學(xué)習(xí)型組織。

2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級(jí)有了變化。以前從員工到部門經(jīng)理然后就是高管層，分為三級(jí)。后來增加了一個(gè)基層管理干部的層級(jí)，為靈活高效地支持一線作戰(zhàn)單元人力資源工作，人力資源 BP(Bussiness Partner)團(tuán)隊(duì)開始建立。

2010年，騰訊開始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心(Shared Service Center，SSC)開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰(zhàn)略和交付業(yè)務(wù)部門個(gè)性化的人力資源需求。 2011年，騰訊員工逐漸爆增到2萬人，后面人力資源發(fā)展歷史暫略……

在這個(gè)過程中，騰訊的人力資源管理從一個(gè)與財(cái)務(wù)、行政共處同一部門，逐步發(fā)展至完整的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)，從職能導(dǎo)向逐漸發(fā)展為客戶價(jià)值導(dǎo)向。

騰訊人力資源發(fā)展三階段

第一階段：人力資源管理建立期(從1998年到2003年)

公司逐漸建立起來人力資源部，這個(gè)時(shí)期屬于公司的初創(chuàng)期，公司亟需建立起獨(dú)立的人力資源管理體系; 人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主;角色職能為行政職能類角色，較為單一。這個(gè)時(shí)期的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)是以職能為導(dǎo)向的，但是管理理念中已經(jīng)出現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向的理念與思想的萌芽。

第二階段：人力資源管理發(fā)展轉(zhuǎn)型期(2003年-2009年)

這個(gè)時(shí)期是以公司的企業(yè)文化管理委員會(huì)和騰訊學(xué)院的建立為標(biāo)志。在這個(gè)時(shí)期，騰訊面臨著企業(yè)文化被稀釋，人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展等問題;公司對(duì)人力資源管理的要求劇增，公司逐步建立起職業(yè)發(fā)展體系、培訓(xùn)體系，進(jìn)行企業(yè)文化的優(yōu)化與變革等，人力資源管理的職能與角色急劇擴(kuò)增，戰(zhàn)略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現(xiàn)。如騰訊高級(jí)副總裁奚丹所言，隨著員工規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工發(fā)展是否與行業(yè)和公司的發(fā)展同步是急需解決的一個(gè)問題，公司的解決之道主要是靠文化——專門成立文化管理委員會(huì)，推廣企業(yè)的價(jià)值觀，加快新人融入公司的步伐。

第三階段：人力資源管理新型組織結(jié)構(gòu)的建立期(2009年至今)

這個(gè)時(shí)期公司業(yè)務(wù)和員工對(duì)人力資源管理的需求日益多元化和差異化。公司期望人力資源管理工作能夠融匯公司戰(zhàn)略、推動(dòng)組織變革、提供專業(yè)快捷的人力資源服務(wù)、靈活高效地支持一線業(yè)務(wù)單元人力資源工作。人力資源管理角色更加多元化，戰(zhàn)略性角色特征十分明顯。 這個(gè)階段人力資源管理組織建立完善了人力資源老師線、人力資源共享中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這三大組織結(jié)構(gòu)，騰訊形成了客戶價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。馬化騰說，騰訊視員工為企業(yè)的第一財(cái)富。對(duì)于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財(cái)富。

騰訊HR三支柱分工及定位

1、騰訊人力資源老師中心(COE)

它是騰訊的人力資源系統(tǒng)中的老師支持部分。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)人力資源前瞻性的研究;參與并解讀公司戰(zhàn)略，對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略;規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略;制定人力資源制度和政策;作為智囊團(tuán)，提供人力資源老師支持。 這個(gè)部分主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發(fā)展管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化等。

據(jù)騰訊HR透露，人力資源老師中心的各個(gè)管理模塊，主要負(fù)責(zé)該模塊的規(guī)劃發(fā)展、制度建設(shè)、政策制定、流程梳理和建設(shè)。在戰(zhàn)略、制度層面上，提高人力資源管理的價(jià)值，提升內(nèi)部客戶的滿意度。其實(shí)，騰訊人力資源三個(gè)部門都會(huì)有涉及招聘工作，但具體各有不同。做COE招聘的要考慮雇主品牌，考慮人員特性;做日常招聘的要考慮什么樣的渠道才會(huì)更有效，什么樣的產(chǎn)糧區(qū)才能給我們更好的補(bǔ)充;HRBP 要考慮招聘什么樣的人才能更符合我們業(yè)務(wù)的特征。這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。

2、騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP) 它是騰訊人力資源系統(tǒng)中在各個(gè)事業(yè)群的的人力資源管理人員。

主要職責(zé)是針對(duì)公司內(nèi)部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業(yè)分析和支持，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及管理干部在員工發(fā)展、梳理需求、發(fā)掘人才、整合資源、培養(yǎng)能力等方面的工作。 針對(duì)不同事業(yè)群的員工需求，不能被動(dòng)的等待內(nèi)部客戶提出人力資源要求，而是要積極主動(dòng)的發(fā)揮人力資源的專業(yè)價(jià)值，從老師角度來幫助各個(gè)事業(yè)群分析人員需求、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)要求、幫助績效考核、貫徹薪酬福利政策、關(guān)注員工關(guān)系等各個(gè)方面，在各業(yè)務(wù)部門落實(shí)與推廣公司的人力資源管理政策、制度規(guī)范，幫助業(yè)務(wù)部門各級(jí)干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作。

此外，HRBP 需要了解業(yè)務(wù)，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求，提供專業(yè)的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)部門的價(jià)值模塊中。這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)人力資源管理的重要作用，保障人力資源在業(yè)務(wù)單元的工作，提升內(nèi)部客戶的滿意度。據(jù)騰訊HR透露，衡量 HRBP價(jià)值最重要的標(biāo)準(zhǔn)是能否支持組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，助力員工成長。對(duì) HRBP 而言，不僅要在 HR 專業(yè)領(lǐng)域是老師，更要能夠精通業(yè)務(wù)，這樣才能夠與業(yè)務(wù)對(duì)話。HRBP 要知道各 BG 有什么樣的特征，這些特征對(duì)人力資源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差異。比如說我們做互娛方向的人員，招聘的游戲類的員工，更多的要強(qiáng)調(diào)他的個(gè)性，強(qiáng)調(diào)他的創(chuàng)新意識(shí);比如像技術(shù)工程族群的人員，更多的希望他們要扎實(shí)，要有運(yùn)營的特性。從這個(gè)工作的導(dǎo)向和定位來看，對(duì)人員的性格，對(duì)人員的工作習(xí)慣都會(huì)有一定的差異性。

3、騰訊人力資源平臺(tái)部(SSC)

騰訊人力資源平臺(tái)部是處于人力資源老師中心(COE)和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)之間的一個(gè)承接部門，它為各個(gè)事業(yè)群內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從而達(dá)到整合資源、降低成本和提高效率的目的。其主要職責(zé)是人力資源管理的日常職能性工作;承接并落實(shí) COE 要貫徹的人力資源戰(zhàn)略;在各個(gè)事業(yè)群的HRBP 對(duì)其人力資源需求進(jìn)行分析后，人力資源平臺(tái)部要交付招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等人力資源需求。其在騰訊人力資源系統(tǒng)中發(fā)揮著通道的作用，將公司人力資源戰(zhàn)略和各個(gè)事業(yè)群人力資源需求連接起來，將具體的人力資源管理工作落地。

在騰訊，人力資源平臺(tái)部的建立，改變了以往分布不均勻、業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理的需求交付速度慢、各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況，將更集中化操作來達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到整合資源、降低成本、扎實(shí)服務(wù)、提高效率的目的。 據(jù)騰訊HR透露，人力資源怎么能又有戰(zhàn)略連接，又有業(yè)務(wù)支持，就需要中間有個(gè)平臺(tái)部門把日常的工作承接起來，把戰(zhàn)略和 BP 之間的環(huán)節(jié)打通。各個(gè) BG 有不同的需求，但是有些需求這個(gè) BG 今年有，另一個(gè) BG 明年有，這就需要我們更好的整合資源。人力資源平臺(tái)部一方面要支持好各 BG 的具體任務(wù)，另一方面要對(duì)接好公司的人力資源戰(zhàn)略。

騰訊HR三支柱之間關(guān)系

1、COE 與 SSC 之間關(guān)系

人力資源老師中心(COE)在制定了人力資源戰(zhàn)略、制度、政策后，具體的工作需要人力資源平臺(tái)部(SSC)進(jìn)行落實(shí)和細(xì)化，將人力資源管理工作做扎實(shí)、做細(xì)致。同時(shí)，人力資源老師中心(COE)制定的戰(zhàn)略、制度、政策也成為人力資源平臺(tái)部(SSC)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化、外包管理的依據(jù)和準(zhǔn)則。

此外，人力資源平臺(tái)部(SSC)在執(zhí)行政策、標(biāo)準(zhǔn)并將其系統(tǒng)化、流程化、精細(xì)化的過程中，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要積極向人力資源老師中心(COE)反饋，及時(shí)修正和提升人力資源管理制度與政策，以提高人力資源管理的效率，優(yōu)化政策、流程，提升人力資源管理效率。

2、COE 與 HRBP 之間關(guān)系

人力資源老師中心(COE)在承接了公司戰(zhàn)略，并根據(jù)內(nèi)部客戶制定的人力資源管理戰(zhàn)略后，需要推廣落實(shí)到內(nèi)部客戶，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)就發(fā)揮著重要作用。各 HRBP 中心在人力資源管理制度政策傳導(dǎo)、政策落地的過程中，根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化細(xì)化，使其更加符合本部門情況，促進(jìn)員工對(duì)人力資源管理方針政策的理解和認(rèn)同，提高政策的可行性。

同時(shí) HRBP 中心在幫助業(yè)務(wù)部門梳理政策、挖掘需求的過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品并不符合內(nèi)部客戶的需要或者業(yè)務(wù)部門需求有變化時(shí)，需要向人力資源老師中心(COE)積極反饋，促進(jìn) COE 的優(yōu)化和改進(jìn)。兩者的配合，使得人力資源管理在盡量規(guī)范化的框架內(nèi)，又能確保制度的彈性，能更好的滿足業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求。

3、HRBP 與 SSC 之間關(guān)系

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)作為人力資源管理的一線人員，在對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源需求管理、員工溝通、發(fā)現(xiàn)問題的過程中，跳脫出繁瑣的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)提出業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理需求的解決方案，并提交至人力資源平臺(tái)部(SSC)，自身的主要精力應(yīng)發(fā)揮在與內(nèi)部客戶的接洽與方案的優(yōu)化上。

人力資源平臺(tái)部(SSC)在收到HRBP 中心所提出的人力資源管理需求后，通過自身的資源信息平臺(tái)和專業(yè)化操作，將人力資源管理需求的產(chǎn)成品交付給各個(gè)業(yè)務(wù)部門，滿足其人力資源需求。綜述，通過上述分析，騰訊人力資源管理系統(tǒng)在運(yùn)作過程中，合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)保障了三個(gè)板塊權(quán)責(zé)明確、分工合理、相互作用、相互優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展，共同形成了完整高效的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)作用機(jī)制。

三個(gè)板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對(duì)人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價(jià)值性。7騰訊HR未來的發(fā)展 騰訊的三大人力資源平臺(tái)在搭建上已出具模型，未來的發(fā)展主要有以下幾個(gè)關(guān)鍵字：

1、體系化：人力資源COE需要項(xiàng)目化，主要關(guān)注鉆研與引領(lǐng)前瞻;HRBP 需要進(jìn)行前沿診斷，關(guān)注個(gè)性輸出。但是，整個(gè)人力資源仍需要有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，騰訊HR需要在體系化方面不斷發(fā)揮其專業(yè)性。

2、可持續(xù)性：人力資源需要保證公司的基業(yè)長青，因此，怎樣需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期變化進(jìn)行總結(jié)和最佳實(shí)踐的沉淀，并且將HR 的工作不斷地可持續(xù)的傳承下去。

3、可被信賴：企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)需求，都不是通過某一位HR 或某一個(gè)角色解決的，而是一種通力合作的形式。怎樣讓合作伙伴予以信任，不僅是HR單一模塊的發(fā)展方向，也是騰訊整個(gè)人力資源未來的發(fā)展方向。

騰訊人力轉(zhuǎn)型給我們的啟示

1、人力資源管理應(yīng)主動(dòng)參與戰(zhàn)略

在企業(yè)的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的人力資源管理處在適應(yīng)和承接公司的戰(zhàn)略來制定人力資源管理戰(zhàn)略。隨著競爭的加劇，人才作用的日益凸顯，企業(yè)的人力資源管理更要具有戰(zhàn)略前瞻性，敢于從專業(yè)化的角度幫助或影響公司高層制定方案和決策。

2、堅(jiān)持人力資源管理自身創(chuàng)新性

在企業(yè)發(fā)展的過程中，不僅是技術(shù)創(chuàng)新能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也要堅(jiān)持管理創(chuàng)新，釋放企業(yè)的管理能量。人力資源管理不一定需要顛覆創(chuàng)新，但要持續(xù)自我創(chuàng)新才能更好地支撐企業(yè)對(duì)人力資源的要求，才能更好地調(diào)動(dòng)人力資源為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

3、人力資源從業(yè)者要建立客戶和產(chǎn)品的觀念意識(shí)

企業(yè)的運(yùn)作過程中，不同業(yè)務(wù)群、部門、員工都有著差異化的需求，同時(shí)在他們之間還可能存在著矛盾。人力資源管理人員要具備業(yè)務(wù)的知識(shí)，建立客戶和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識(shí)，更好地滿足各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工的需求，同時(shí)也要及時(shí)的化解部門、員工之間的內(nèi)部矛盾，成為人才有力保障者。

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