HRBP是一種思維方式

自從戴維尤里奇提出人力資源管理三支柱理論，IBM成功實(shí)踐人力資源三支柱體系開始，中國(guó)的許多企業(yè)不斷的將自身的人力資源管理向三支柱方式靠攏。由于文化的不同，為了保證三支柱的有效運(yùn)行，許多優(yōu)秀企業(yè)在實(shí)施過程中都根據(jù)自身的情況對(duì)HR三支柱進(jìn)行了本土化處理，比例阿里巴巴的政委體系，騰訊的SDC(人力資源交付中心，對(duì)應(yīng)的是三支柱中的SSC)。

三支柱中對(duì)HR改變最大的應(yīng)該是HRBP，很多公司在進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型時(shí)紛紛將實(shí)施HRBP作為轉(zhuǎn)型的核心，但是在大量的案例中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并未真正理解HRBP的本質(zhì)，使HRBP最后成了業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部的招聘專員、人事專員甚至行政專員，脫離了HRBP的初衷。我們研究發(fā)現(xiàn)HRBP這一支柱能否建立成功有一個(gè)關(guān)鍵，就是這些做HRBP的HR要真正有BP的思維方式。

這里提到了思維方式，在跟很多企業(yè)HR溝通的時(shí)候我一直跟他們提一個(gè)概念就是HRBP思維方式。很多人把HRBP當(dāng)做一個(gè)角色，這就導(dǎo)致很多企業(yè)認(rèn)為HRBP離他們很遠(yuǎn)，但實(shí)際上我們最應(yīng)該做的是首先把HRBP當(dāng)做一種思維方式，這樣的情況下是否建立HRBP崗位就不是關(guān)鍵了，任何一個(gè)HR都可以用HRBP的思維方式開展工作，這種思維方式下的HR工作一定會(huì)得到業(yè)務(wù)部門的支持和認(rèn)可。

如果把HRBP當(dāng)做一個(gè)思維方式，那么再擴(kuò)展一下，這種思維方式是否只用在HR身上呢?換句話說大部分人對(duì)HRBP的概念是HR要有BP的思維方式，那么業(yè)務(wù)部門尤其是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人是否應(yīng)該有HRP的思維方式呢?答案是肯定的。咨詢項(xiàng)目中我們跟很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人有過比較深入的溝通，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)發(fā)展到一個(gè)階段之后遇到的瓶頸是部門負(fù)責(zé)人的管理能力，而部門負(fù)責(zé)人的管理能力中最大的瓶頸不是部門負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)能力，而是部門負(fù)責(zé)人的人力資源管理能力。很多部門負(fù)責(zé)人把管人當(dāng)成是人力資源部的事情。員工離職時(shí)，部門負(fù)責(zé)人抱怨人力資源部政策不對(duì);員工能力不夠時(shí)，部門負(fù)責(zé)人抱怨人力資源部培訓(xùn)沒跟上;員工不服從管理時(shí)，部門負(fù)責(zé)人抱怨人力資源招聘不給力 ......只要跟人相關(guān)的工作出現(xiàn)問題都是人力資源部的責(zé)任，實(shí)際上部門人員管理更多的責(zé)任應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人，人力資源部更多的是提供政策支持和服務(wù)。在日常管理中更多是需要部門負(fù)責(zé)人能站在人力資源管理的角度理解人力資源的政策、參與人力資源政策的制定并進(jìn)行部門的人員管理，這就需要部門負(fù)責(zé)人有HRP的思維方式。

總結(jié)一下，企業(yè)管理中首先應(yīng)該把HRBP當(dāng)做一種思維方式，那么HRBP思維方式就有兩個(gè)方面組成：HR的“BP”思維和業(yè)務(wù)(B)部門的“HRP”思維，在企業(yè)管理中只有這兩個(gè)方面相互配合好才能真正發(fā)揮人力資源的價(jià)值。

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