如何翻越擋在HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的墻

HRBP的使命和職責(zé)是協(xié)助業(yè)務(wù)部門在人力資源各個領(lǐng)域的工作，包括人才規(guī)劃，配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。在日常的職能方面，HRBP需要為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源咨詢和服務(wù)，同時，通過教練和咨詢的方式，提升業(yè)務(wù)經(jīng)理們管理人才的技能。

目前在企業(yè)擔(dān)任HRBP職位的大都是從專業(yè)的HR人士轉(zhuǎn)型而來，他們在之前傳統(tǒng)的人力資源管理模式下通常具備一項或多項專業(yè)技能，在六大模塊(規(guī)劃，招聘，培訓(xùn)，績效，薪酬，員工關(guān)系)的運作模式下，能夠很好地發(fā)揮自身能力，出色地完成目標(biāo)或任務(wù)。

但是，HRBP的角色定位和專業(yè)型的HR相比，具有本質(zhì)性的差異。對于他們而言，考核業(yè)績結(jié)果的首要指標(biāo)不是“招聘到崗率”，“培訓(xùn)計劃完成率”等專業(yè)職能領(lǐng)域的目標(biāo)，而是所支持的分公司或者事業(yè)部的績效指標(biāo)，有些公司會用“銷售額”或者“利潤率”，較多外企會采用“息稅前利潤EBIT”作為獨立業(yè)務(wù)單元的考核指標(biāo)。

正因為如此， HRBP們需要更深入地理解和關(guān)注業(yè)務(wù)的狀況，洞察運作過程中存在的人員問題，及時介入和警醒業(yè)務(wù)經(jīng)理們，并將影響力滲透到業(yè)務(wù)單元的各個層級。然而，眾所周知，HR們即使在職位和title上已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為HRBP, 也未必能夠獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理們的信任和接納。

究其原因，一來，各個職能部門之間存在著“職能壁壘”，經(jīng)理們不希望他人來干涉部門內(nèi)部的事務(wù)，很多管理者傾向于自己做決策，等有了明確的需求，如：需要招聘某個職位或者調(diào)動某個員工時，再來尋求HRBP的跟進和落實;二來，業(yè)務(wù)經(jīng)理們普遍認為HR人員不了解業(yè)務(wù)的流程和運作，無法進行充分的交流溝通，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理不清晰HRBP的角色定位，認為HR只能從事流程性，事務(wù)性的工作，并且習(xí)慣性地認為HR與他們的業(yè)績目標(biāo)不同，關(guān)注點不一致，不會對他們的業(yè)績結(jié)果負責(zé)任。

以上種種障礙的存在，導(dǎo)致HRBP和業(yè)務(wù)經(jīng)理們的關(guān)系往往是表面上的和諧，而非實質(zhì)上的“信任協(xié)作”，那么，該如何突破這些障礙，成為真正意義上的業(yè)務(wù)合作伙伴呢?

兩個“共同”

即“共同目標(biāo)”和“共同語言”：

如何實現(xiàn)共同目標(biāo)?

如上所述，業(yè)務(wù)經(jīng)理們認為和HRBP的目標(biāo)不一致，HRBP更關(guān)注政策和流程的實施，而非他們的業(yè)績狀況。因此，HRBP的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該突出業(yè)務(wù)單元的績效指標(biāo)，以此作為核心目標(biāo)。HRBP需要主動和業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)和管理層溝通，向他們明確自己的業(yè)績重心，強調(diào)和他們的努力方向和目標(biāo)是一致的，尋求他們的認同和理解。

如何實現(xiàn)共同語言?

另外，為了加強與業(yè)務(wù)經(jīng)理們的交流，HRBP需要具備與他們共同的語言，迅速地理解業(yè)務(wù)經(jīng)理們的想法和其隱藏的邏輯。因此HRBP的勝任能力列表中包含了以下兩項：市場意識和商業(yè)思維。市場意識是指對于行業(yè)趨勢和競爭態(tài)勢的準確解讀，洞悉公司在行業(yè)內(nèi)的定位，核心優(yōu)勢和所面臨的挑戰(zhàn);商業(yè)思維是指完整理解企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈和價值鏈，及時獲得關(guān)于運營和財務(wù)狀況的信息。

兩個“共同”的建立，能夠有效地消除HRBP與經(jīng)理們之間的隔閡，幫助HRBP順暢地融入到業(yè)務(wù)運作的探討和相關(guān)人員的決策中。

四中“意識”

在此基礎(chǔ)之上，HRBP需要調(diào)整自己的工作方式，提升以下四個方面的意識：

以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向

而不是以HR職能需求為導(dǎo)向，意味著HRBP需要變被動為主動，更前期地介入運作中，核實業(yè)務(wù)部門存在的短期和長期的用人及人員發(fā)展，留用方面的需求，制定針對性的解決方案。

以系統(tǒng)化的思維解決問題

要求HRBP突破自身在專業(yè)能力方面的缺失和短板，全方位，綜合性地診斷和解決問題，避免頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。

以咨詢的方式提供服務(wù)

HRBP需要勝任內(nèi)部咨詢顧問的角色，為業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理擔(dān)任人力資源方面的教練和顧問，幫助他們解決問題的同時，提升他們的管理技能;對于關(guān)鍵人才的個人成長和職業(yè)發(fā)展，HRBP同樣需要擔(dān)任顧問的角色。

以數(shù)據(jù)作為溝通的基礎(chǔ)

意味著HRBP和業(yè)務(wù)經(jīng)理們協(xié)商解決問題過程中，不應(yīng)該依賴過往的經(jīng)驗，不進行主觀的判斷，適應(yīng)經(jīng)理們的思維模式和決策風(fēng)格，讓數(shù)據(jù)提供最客觀，最有效的溝通依據(jù)。

盡管面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，相信HRBP們通過勝任能力的完善和提升，通過理念和工作方式的轉(zhuǎn)變，能夠與業(yè)務(wù)部門建立起共贏互信的合作關(guān)系!

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