HRBP如何補(bǔ)位業(yè)務(wù)搭檔?

HR能夠保障公司的基本運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)合格的BP能夠快速解決團(tuán)隊(duì)關(guān)于“人”的問題，一個(gè)優(yōu)秀的HRBP了解組織了解搭檔，并且能夠快速為搭檔補(bǔ)位，拉動組織不斷向前。那么首先我們要了解搭檔的角色都有哪些?

管理者就是在辦公室凳子上看著其他人忙碌的人嗎?

管理似乎是這個(gè)世界上司空見慣的事情之一，但是其實(shí)我們對于它知之甚少，而我們的一知半解也是片面的，其實(shí)管理者水平高低全在于他們是否對自己的工作有清楚的認(rèn)識，對自己的角色是否能夠快速轉(zhuǎn)換，是否能恰如其分的對他人施加影響。

明茨伯格描述過一個(gè)非常有趣的場景“六歲孩子眼睛里的總裁就是在辦公室凳子上看著其他人忙碌的人”。所以管理者的工作到底是什么呢?似乎很難說清楚，后來明茨伯格花了大量的時(shí)間進(jìn)行研究，最終將管理者分為3個(gè)維度10個(gè)角色。即：

1、人際關(guān)系角色

關(guān)鍵詞：名義領(lǐng)袖 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)絡(luò)官

(1)管理者的第一個(gè)角色是名義領(lǐng)袖，它象征權(quán)力/地位也象征更大的號召力，我們會發(fā)現(xiàn)，管理者所有的工作都是基于需不需要，并不關(guān)注喜好，甚至很多需要處理的事情看上去與本質(zhì)的管理工作也并沒有直接的關(guān)系。

上海有一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一直在人才上面頗為苦惱，為了讓中層重視人才，人力部門將公司的某位高官特聘為“XX人才官”，代言人力資源的人才項(xiàng)目，發(fā)言、拍視頻、不斷地在內(nèi)部包裝宣傳，為人才項(xiàng)目贏得了關(guān)注度，其實(shí)這就是名義領(lǐng)袖在起作用。

(2)對比名義領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色顯得更為落地，管理者決定著下屬的工作環(huán)境，不斷激勵(lì)下屬工作，可以說這領(lǐng)導(dǎo)者角色涉及到和和下屬所有有關(guān)的活動，這個(gè)角色的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何將個(gè)人需求與組織需求結(jié)合。

領(lǐng)導(dǎo)其相較于其他角色，引起了更多的關(guān)注，例如拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，總結(jié)了從員工到CEO的領(lǐng)導(dǎo)力六個(gè)發(fā)展核心要義，從自我管理到管理他人，到管理經(jīng)理人員、職能部門、總經(jīng)理、高管、首席執(zhí)行官……

(3)第三個(gè)角色是聯(lián)絡(luò)官，比起領(lǐng)導(dǎo)力和名義領(lǐng)袖，更少被人提及，但是他在越高層級的管理者中越常見，它主要指的是管理者要扮演起建立組織內(nèi)外響相通的聯(lián)系網(wǎng)，這種橫向人際關(guān)系，能夠?yàn)榻M織鏈接更多的資源可能性，增加企業(yè)的曝光度。

這一點(diǎn)不得不提到馬云，跨界做公益拍電影….不斷刷新大眾的印象，就是這個(gè)角色再發(fā)回作用。

其實(shí)在這個(gè)角色在基層也有所體現(xiàn)，阿里的“文化布道官”由前阿里管理者組成，經(jīng)過阿里內(nèi)部評估認(rèn)證，負(fù)責(zé)對阿里生態(tài)圈進(jìn)行文化賦能，其實(shí)也是聯(lián)絡(luò)官角色在起作用，但是基層管理者的角色通常圍繞日常工作或者常規(guī)工作，而越高層級的管理者則會跨領(lǐng)域鏈接。

2、信息傳遞角色

關(guān)鍵詞：監(jiān)控者 傳播者 發(fā)言者

這一類管理活動與信息傳播接受有關(guān)，管理者在企業(yè)內(nèi)部，享有外部信息的獨(dú)享全和內(nèi)部信息的總覽權(quán)。

(1)監(jiān)控者這個(gè)角色是指：管理者從大量信息中了解組織的狀態(tài)和環(huán)境，使他更了解組織，從而發(fā)現(xiàn)變化察覺問題尋找機(jī)會，在龐大的信息中，管理者更喜好最新的事件而不是趨勢，這多半是口耳相傳，這一角色也應(yīng)證了我們剛剛提到的聯(lián)絡(luò)官社交有效性。

其實(shí)這一點(diǎn)是與HRBP的功能有極大的相似性，需要通過對內(nèi)部運(yùn)營的信息，外部事件，分析報(bào)告，觀念趨勢以及壓力綜合來做決策，陳祖鑫老師和HR的交流中，不斷鼓勵(lì)HR必須走出去也是這個(gè)道理，BP要向外看，看行業(yè)，看產(chǎn)業(yè)，建立自己的人脈圈，將源源不斷的信息，提供給搭檔，幫他做出決策，并執(zhí)行落地，甚至在”人”的事情上，BP要快搭檔2步。

(2)由于信息的獨(dú)攬，管理者必須扮演傳播者這個(gè)角色，他將外部的信息出傳播到組織內(nèi)部，比較常見的是兩類事實(shí)和價(jià)值觀，華為的“灰度管理”“以客戶為中心以奮斗者為本長期艱苦奮斗””深淘灘，低作堰”都是在任正非在華為的內(nèi)部講話中貫徹下來。

其實(shí)不是所有的管理者都擅長扮演這個(gè)角色，BP可以幫助設(shè)計(jì)豐滿這個(gè)角色。

(3)除了傳播者，管理者還要擔(dān)任發(fā)言人的角色，向組織外部傳達(dá)信息，為組織游說，展現(xiàn)公關(guān)能力，將情況及時(shí)報(bào)告給影響者(股東投資者等)。尤其是是對組織有關(guān)鍵影響力的人，例如上司老板股東投資人，以及組織所在的社會公眾，供應(yīng)商行業(yè)組織 同級政府部門，客戶媒體。

3、決策制定

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)者 故障排除者 資源調(diào)配者

(1)管理者花大量的時(shí)間觀察組織，尋找機(jī)會和問題，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會管理者就會采取行動進(jìn)行改進(jìn)或者突破，此處稱之為創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的行動中分為三種：一些不太重要的計(jì)劃，可能會授權(quán)給下屬;一些改進(jìn)需要或者控制的，則會在節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制;重大變革時(shí)管理則會直接監(jiān)督。

(2)如果說創(chuàng)業(yè)者是主動行為，故障排除者算做被動行為，這種突然的變故基本可以分：資源需求，組織之間理解偏差，損失及威脅。當(dāng)然不管管理者如何努力，沖突都無法全部解決。

(3)管理者手中掌握著資源，例如時(shí)間、組織的工作以及行動審批，那么管理者是如何對資源調(diào)配做出決策的呢?明茨伯格調(diào)研后發(fā)現(xiàn)答案竟然是：他們會通過被認(rèn)為有能力的下屬提出的建議，而拒絕能力欠佳的下屬，所以個(gè)人能力展示顯得尤為重要，想要真正的具備推動能力，需要個(gè)人能力+老板認(rèn)可+主動行動。

(4)最后一個(gè)角色是是參加談判活動，這個(gè)角色可以連接到我們其他角色的名義領(lǐng)袖 發(fā)言人，又通過手中的資源進(jìn)行決策，為企業(yè)帶來更多可能性，此角色與前面關(guān)聯(lián)就再做贅述。

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